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hrstrategist’s blog

組織人事ストラテジストのつぶやき、業務連絡など。。

「ランチ選び」と「人選び」

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 今回のネタは「ランチ」の話です。みなさまは日々どのようなランチをお召し上がりでしょうか?お勤めの方は、社員食堂があればそちらを利用される方が多いかもしれませんね。社食がない場合は近所のレストランや弁当屋、コンビニで済ませたり、または手作りのお弁当を持参される方も少なくないでしょう。

 かく言う私自身も、若い頃には自分で弁当を作っていた時期がありました。当時は安月給で、コスト削減のために「弁当男子(当時はそんな言葉はありませんでした)」を始めたのです。中身はもちろん「男の料理」ですが、自分で作って食べる分には見た目など気にしなくても良いし、自分で必要な栄養を考え、食べたいものを自分で作って食べるというのはある意味合理的だと感じていました。

 ともあれ、毎日のランチで何を食べるかという意思決定はなかなか悩ましいものです。「食べたいものか否か」だけでなく、「価格」「量」「時間(短い時間で済ませたい時もあります)」「手間(お店への距離や並ぶ手間など)」など様々な条件を無意識に考え(っていう表現は正しいのかな?)、優先順位を付けながら、今日はランチに何を食べるかを決めるのです。「昨日は中華を食べたから、今日は和食にしよう」という感じですね(お弁当を作ってもらっている人は、作っている方が代わりに考えてくれているはずです)。

※以下、余談です。
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 そういえば、牛丼の吉野家の「うまい、やすい、はやい」という有名なキャッチフレーズはまさにこの意思決定の要素そのものですね。
※なお、時代と共に上記の順番(=優先順位)は変わっているそうです。
「うまい、はやい」→「はやい、うまい、やすい」→「うまい、はやい、やすい」→「うまい、やすい、はやい」
確かに、キン肉マンがアニメで歌っていた順番は「はやい、うまい、やすい」でしたね(40代の元男の子しか分からないかも)。。

www.yoshinoya-holdings.com

detail.chiebukuro.yahoo.co.jp

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 さて、ランチに何を食べるかを決めるためには、「食べる目的」について、短期と長期の両方を頭に入れておく必要があります。

 短期の「目的」とは、「空腹を満たすこと」です。これは理解しやすいですし、実際にその場でお腹はすいている訳ですから、忘れることもありません。

 一方で、長期の「目的」である、「健全な体を作るために十分な栄養を過不足なく取ること(健康維持)」を実現するためには、長期的に「適量」で、「栄養バランスの優れた」という条件が必要になるでしょう(人によってはより細かい条件があるでしょうが、そこは今回の本題でないので省略します)。これを実現するためには、ランチに限らず、できるだけバラエティに富んだ食材を、栄養のバランスを考えながら摂取することが求められます。ここで言う「長期的に」という言葉を加えた意味は、1回の食事で多少量が多くなったり、栄養が偏ったとしてもそれ自体は問題ではないということです。別の日は少なめにしたり、前回足りなかったものを補うというような方法で取り返せば長期的には問題ありません。

 それをせずに、「うまい」や「やすい」という短期の目的に適う条件ばかり優先して、同じものを毎日食べ続けたりしていると栄養のバランスが悪くなり、健康維持という長期の目的を損なう恐れが出てきます。

極端な例がこれですね。

スーパーサイズ・ミー - Wikipedia

 ところが、長期の「目的」を軽視した食事を続けていても、(上記のように極端でなければ)当人にとって差し当たり不都合なことは起こりません。「健康を損う」のは(おそらく)将来の話ですし、本当にそうなるかどうかは、実際になってみないと分かりません。

 そのため、長期の「目的」は、多くの人にとっては忘れたり、軽視・後回ししてしまいがちです。

 さて、延々とランチの話をしてきましたが、ここからが本題です。

 これって、企業における「人選び」の話と似ていませんか?

 短期の目的「空腹を満たすこと」は、イコール、「人員不足の補充」です。お腹が空いたからご飯を食べるのと一緒で、人が足りないから雇うのです。そのための優先順位として、「価格(採用費やその人に払う給料)」「量(人数等)」「時間(採用に至るまでの時間軸)」「手間(会社が掛けられる工数)」などの制約要因があり、かつ、加えてその人が会社にとって「おいしい(一緒に働きたい)」かどうかで採否が決まる訳です。

 会社が急成長して常に人員が逼迫している状態は、いわば「腹ペコ」の状態ですから、とにかく早く空腹を満たす=人を獲る必要があります。この時には味の良し悪しなどと贅沢を言っている場合ではないので、「はやく、(できれば)やすく」採用を進めることが優先されがちです。

 ところが、この状態は長くは続きません。手当たり次第に食べていると、その中に腐っていたり、体に合わないものも混ざっていたりするものです。そう、会社もお腹をこわすのです。「大量採用、大量離職」の会社は、まさにこの状態です(想像して下さい)。もしそこまで行かなくても、「栄養バランスの悪い(人材が偏った)」会社は組織の状態としては健全ではありません。人でいえば「メタボ」「高血圧」「生活習慣病予備軍」であったり、「やたら風邪をひきやすい」といった状態に例えることができます。

 一部の会社では、「このままではいけない」と気づきます。組織の「健康の維持」という長期の「目的」の為に、どのような人を選ばなければいけないかを考え始めるのです。そしてそれは、「ランチ」の場合と同じく、長期的な「適量」と「栄養バランスの重視」です。

 「適量」とは、いわば適材適所の人員配置です。必要な業務に必要な人員が行き渡っており、特定の部署や人員に過大な業務負荷が掛かっていたり、意味もなく余分な人員が滞留したりしていないということです。

 そして「栄養バランス」とは、「ダイバーシティ」の話に通じます。会社の発展・維持のためには多様な人材(多様な栄養素)が必要だということです。「良薬は口に苦し」ということわざもあります。好き嫌いだけで採用を判断すると危険であり、時には直感に合わない人を(ちゃんと調べた上で)採る勇気も必要になります。

 加えて「外食派」「自炊派」のどちらが良いか、という話もありますね。自炊弁当だと食材を自分で選ぶわけですから、栄養バランスに配慮をしやすいというメリットがあります(かつ、相対的に低コストです)。一方で、「手間がかかる」のは無視できないデメリットです。これは「新卒採用(材料を揃える)」と「社内研修・育成(調理する)」に当てはまります。一方で外食は、買ってきてそのまま食べる「中途採用」ですね。

 私の意見は、新卒(自炊)であれ、中途(外食)であれ、あくまで上記の「目的」を果たすための「手段」に過ぎませんから、どっちでも良く、その会社に合ったやり方で良いのではないかと考えます。

 その議論よりむしろ重要なのは、前提としての要員・人員計画とそれに沿った採用計画・戦略の策定です。

hrstrategist.hatenablog.com

 人事のトップや採用担当者の仕事は、今の自社にはどの「栄養」が足りなくて、何が過剰かを考えて要員・人員計画をまず立て、足りない部分を補うためにどのような採用と教育研修を行うかを(予算に応じて)決めることです。

 このような計画を持たずに、行き当たりばったりで活動を行うのは、「腹が減ったから満腹になるためにメシを食う」という、頭を使わない本能レベルでの活動しかしていないと言われても仕方がないでしょう。

 そして最後に、「楽しい休息時間を過ごす」というのも、ランチの目的のひとつです。採用プロセスにおいても同じように、「一緒に働く人を探す」ことが、関わる人にとって楽しい、わくわくするプロセスにしていきたいものですね。

電通過労死(過労自殺)事件について

 こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 日本最大の広告代理店である株式会社電通に勤務していた新入社員の自殺(昨年12月)に関し、三田労働基準監督署が「労災」の認定をしたニュースが反響を呼んでいます。大変痛ましい事件です。

www.yomiuri.co.jp

business.nikkeibp.co.jp

www.corporate-legal.jp

 就職ランキングでも常に人気企業である「電通」の、東大卒の女性が当事者であるということで、多くの方に「意外感」をもって受け止められたこと、また、旧態依然たる多くの日本企業の象徴として捉えられたことなどがその理由なのでしょう。

news.mynavi.jp

 実に多くの人やメディアから様々な考察が出ておりますので、ここでは組織人事ストラテジストとして伝えたいことにポイントを絞って考察したいと思います。

■ポイント1 労災認定の意味
 「月間の残業時間105時間」という数字をみて、「その程度の残業時間なら大したことは無い」「原因は別にあるでは」などと述べている人もいたようですが、認識を間違えています。

 ご本人のTwitterの投稿を拝見する限り(後日非公開になったようです)では、実態は月105時間では済まないレベルであろうと思われます。本人から会社に申告された時間を集計すると月105時間であったに過ぎず、実労働時間はずっと多かったのでしょう。

※下記の記事によれば、時間外労働時間について労働基準監督署は「月105時間」と認定しているが、弁護士が調べたビルの入退館記録によると「月130時間」で、一方会社は社員に「月70時間」を超える時間外労働を申告しないように指導していたとのことです(10/15追記)。

mainichi.jp

 労働基準監督署は、本人の労働時間を厳密に精査はしていないと思われます。というのも、労働基準監督署は労災認定をするガイドラインを定めており(下記)、「過労により精神障害を発症し、自殺に至った」として労働災害をを認定するには「残業105時間」で十分であったということです。
(おそらく、「長時間労働」要因に加えて、心理的負荷の掛かる、パワハラ等の「出来事」があったと認定したのでしょう。)

精神障害の労災の認定」

http://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/rousaihoken04/dl/120215-01.pdf


 遺族はこれから会社を相手に裁判を起こすことになるでしょう。そこでより詳しく状況が明らかになります。状況的に会社の安全配慮義務を問われて裁判でも負けるのは確実でしょう。

 なお、新入社員の過労自殺、過労死という類似の事例は「ワタミ」「大庄(庄や)」などが過去にあります。いずれも労災認定だけでなく、裁判でも会社の過失を認め、多額の賠償を命じるものとなっています。また、それだけでなく、「電通」自身が25年前に同様の事件を起こしており、この件の判例は「電通事件」として有名な判例となっています。

kokoro.mhlw.go.jp

www.sankei.com

www.minpokyo.org

 なので、「電通」という社名がでると、「またか」「なぜ?」と思うのです。

■ポイント2 会社の対応の何がまずかったのか
 本件の会社側の対応の問題点は、以下の2点です。

①会社(上司)が過重労働を強要し、発症の原因(ストレッサー)となった。
②上司や同僚が本人の変化(おそらくうつ病の発症)に早く気づいて、しかるべき処置(休ませる)を取らなかった。

 本人の能力やストレス耐性等の他の原因(理由)については、現時点では分からない部分がありますが(今後裁判で明らかになるでしょう)、どんな理由であれ、本人が「死んでもよい」理由にはなり得ません。このような事態を防げなかったことに対して、(かつ労災認定までされている状況において)会社と当事者は責任を負うべきでしょう。

 そこで思うのです。この会社は25年前の事件を教訓にしなかったのか、社員が自殺したという重み、痛みをどれだけ社員は認識していたのかと。「電通事件」が再発されないように職場で語り継いでいるのか、それとも「過去の汚点」としてなかったことになっているか。25年前にしても今回にしても、関係者は何らかの責任を取っているのか、それとも不問のまま出世していったのか。。

 実際のところ、電通の経営陣・人事が過去の事件を知らない、認識していないはずはないのです。だとすれば、そこに未必の故意(または悪意がある)と思われても仕方がないでしょう。
 「同じことが起きてもまた金を払えばいいや」位にしか思っていなかったのか、それとも単に「バレなければいいや」と思っていたのか。悪質さで言えば、例えば度重なる違反が発覚した三菱自動車のような事例に似ているように(個人的には)思えます。

■今後の展開
 今回話題になったのは、「労災認定された」というニュースなので、裁判の時のように細かい事実はまだ表に出てきていません。一方で、今後本件が裁判となった場合には、いろいろな事実・情報が判明していくことになるでしょう。

 そうなれば、会社(電通)に対する風当たりは現状の程度では全く済まなくなるでしょう。下手をすると「ワタミ」のような激しいバッシングが起きる可能性もあります。関係の深いテレビはあまり踏み込んだ扱いはしないかもしれませんが、一方で、「PCデポ」の事例のように、今やインターネット上での「炎上」の影響力は侮れませんから。。

■教訓
 本件から我々(経営者)は何を学ぶべきでしょうか。何らかの形で人を雇っている経営者は、すべからく本件を、「全く他人事ではない」と認識すべきです。

 過労死の問題は、「残業代を払えばいい」というお金の問題ではありません。過重労働と職場環境の改善に関して「安全配慮義務」を果たすことは会社の最低限の義務です。そして、「最低限」のレベルに達していない会社は「ブラック企業」として糾弾されることも甘受せざるを得ないと認識すべきです。

 また、「嫌なら自分から辞めればいいんだ」と経営者が開き直るのも危険です。当人が精神疾患を発症してしまった際には、本人が合理的判断をすることが出来なくなっている可能性があります。だからこそ、上司(と同僚)がその状況にいち早く気づき、適切な対応を取ることが重要です。「安全配慮義務」は、そこまで踏み込んだ対応を会社に求めていると理解すべきです。

 最後に一言。ご本人も、ご家族も、このような事態に至ったことはさぞかし無念だと思います。故人のご冥福をお祈りします。

参考:過労死等防止対策白書

www.mhlw.go.jp

「公平な人事制度」という幻想

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井です。前回のエントリからしばらく時間が空いてしまいました。東京地方は暑い夏が過ぎたと思ったら今度は台風の影響もありずっと天気が優れないですね。バイク乗りの私ですが、先日の連休に行ったツーリングでも雨に祟られてしまいました(というか、最近晴れた日にツーリングした覚えが無いなあ)。。

 さて、久しぶりにBlogオリジナルのネタを。今回は「公平な人事制度」のお話です。

 「公平な人事制度って必要だよね」と誰かに言われて、「いや、そんなものは必要ないでしょ」と言い返す人は恐らく少ないと思います。多くの人の心の中では、「人事制度は公平でなければいけない」というのは、疑う事もない「正義」であり「前提」なのでしょう。それ自体をとやかく言うつもりはありませんし、私も「不公平よりは公平であった方がいいよね」とは思いますので、方向性として賛同します。

 ただし、「その方がいいよね」というのと「そうでなければいけない」というのは、スタンスとしては異なります。では人事制度は公平で「なければいけない」のでしょうか?

 この議論をするためには、まず「公平」の定義を考える必要がありそうですね。どのような状態が「公平」であり、何をもって「公平である」と我々は判断するのでしょう?

 というような話を書こうと思って、「公平な人事評価」というワードでググってみたら、こんな記事がありました。

jinji-tackle.jp

 「公平さ」について私が伝えたいことが、ここに概ね書いてありますね。要は人々が考える「公平さ」自体が、一人ひとりの価値観によって作られる、人により異なった「主観」でしかないということです。

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「人事評価の目的は「会社のパフォーマンスを高めること」にあるのであって、「公平な評価を実現すること」ではない」

「公平である、とはどのような状態を指すのか?」

「「公平さ」は人によって大きく異なる。」

「公平さとは何かについて合意を取ることができないので、ちょうど「正義」が法治国家の裁判の主軸にならないように、公平さを主軸にすると、評価は制度として機能しない。」
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 という訳で、私が「人事制度(評価・報酬制度)の構築」をお手伝いする際に、お客様に常にお伝えしているのは、「人事制度は必要悪である」「評価とは結局は主観である」「だからこそ仕組みはシンプルに」というアドバイスです。以前に本ブログでも書いていますね。

人事評価制度なんていらない - hrstrategist’s blog

給料の決め方はシンプルで良い - hrstrategist’s blog

記事公開: 人事評価・報酬の考え方 「月刊 人事マネジメント クラウド人事部長に聞く経営人事のQ&A - hrstrategist’s blog

 また、先日のネットラジオでも同様の話をしています。

インターネットラジオ出演:ベンチャー・成長企業における、人事評価・報酬制度のあり方「楠田祐の人事アウトサイド・イン」 - hrstrategist’s blog

 ところが、人事制度のあり方について議論をすると、「人事制度は公平でなけでばダメだ!」「できるだけ評価基準を定量化・数値化し自動的に評点に直結・反映させることで、曖昧さを無くした定量評価をすべきである」という主張をされる方が少なからずいらっしゃいます。そして、「だからこそ従来と異なる、「より公平な人事制度を作るべきだ!」と(このような方を私は密かに「評価制度原理主義者」と呼んでいます)。

 一見もっともらしい主張ですが、これは典型的な「机上の空論」です。公平な評価を実現するためには「公平な評価基準」が必要になりますが、作成された評価基準を「公平である」と誰が判断するのでしょう?

 例えば、能力評価と成果評価の比率は「6:4」と「5:5」のどちらがが良いか、相対評価を実施する際に、「A評価の分布は20%と30%のどちらが良いか」という議論は、評価制度の設計の際にはよくありますが、では、どちらがより「公平」な割合なのでしょうか?

 「どちらとも言えない」ですよね。正直なところ、その比率の「公平性」を合理的に説明できる根拠などありません。所詮は方便であり、会社・経営者にとって望ましい行動を従業員が取るためにはどちらが良いか、経営者が判断するしかありません。

 そして、「公平性」を求めて「精緻で客観的な人事制度」を導入した結果、実際に現場で起きるのは、こんな事象です。

「「公平性が大事」だからと、精緻で複雑な人事評価制度を作り、評価結果が評価者の実感と乖離してしまった結果、「実感」に合わせて評点を逆引きで調整することになるというのもよくある話です。」
(上にリンクを貼った過去のエントリ(「週刊人事マネジメント」の記事)より)

 結局、「公平な人事制度」などというのは幻想だと認識し、その上で、会社・経営者にとって望ましい(=従業員をやる気にさせる)仕組みを作り上げていくのが現実的で望ましいアプローチなのです。

 ちなみに、「原理主義者」の方たちの言動をよく聞いていると、この方たちは「公平で完璧な人事制度」に従って人事評価をすれば、誰でも間違えず、簡単に人事評価ができることを期待しているように見受けられます。

 評価をされる側が、評価者の評価スキルを信用していないために(「ベンチがアホやから」と言っても若い人は知らないでしょうね(笑))、そのような主張をするのは理解できなくもありません。その人たちにとっては、最終的には「人の判断を介せず、AIで全て判断させる」のが理想形なのでしょう(そうなるまでは、まだしばらく時間が掛かりそうですね)。

 一方で、評価をする側がこの手の主張をしている場合は注意が必要です。要は、自身が下した人事評価に責任を取りたくないのです。「評価結果がおかしくなるのは人事制度が悪いせいであって、自分は悪くない(「認知的不協和」ですね)。だから制度を変えろ!」「会社の言う通りにやったから結果がどうなろうと俺の責任ではない」というロジックです。

 「どうやって評価したらいいか分からないから、人事制度で具体的に示してほしい」という主張も同じです。そういう人達は、自分は努力せず、自分の頭で考えずに、たとえ会社がどんな指針を示したところで難癖をつけて文句を言うのです。

 そういう人達は、「人を評価し育成する」という事に対して自身の意見(哲学)を持っていませんし、もっと言うと、そもそも他人にあまり興味がなく、余計な(とその人達が考える)工数を掛けるのが面倒でさぼりたいだけなのでしょう。そして、部下と真摯に向き合わない不作為によって部下たちが被る悪影響に対しては徹底的に無関心です。

 そのような上司の下で働く部下は、本当に可哀想です。「リーダシップの有無」で言えば、この人たちは全く「リーダー」とは言えませんし、そのような人を管理職にした会社の姿勢にも疑問です。

 人事制度(評価・報酬制度)でもっとも大事なのは、評価の「公平性」ではなく、その仕組みを運用することで「会社に貢献した人がきちんと報われる、「信賞必罰」になっているか」、「その仕組みにおいて、会社にとって重要な人材がより「やる気」になるか」なのです。評価・報酬制度の設計・運用では常にその点を忘れないようにしましょう。

 では、Have a nice day!

インターネットラジオ出演:ベンチャー・成長企業における、人事評価・報酬制度のあり方「楠田祐の人事アウトサイド・イン」

 おはようございます、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。東京地方はようやく暑さの盛りが過ぎ、だんだんと秋に近づいてきた様子です。暑さが嫌いな私にとっては大変ありがたいことです。でも、涼しくなると眠くなりますね。

 人事業界(?)では知らない者はいない、中央大学大学院 戦略経営研究科(ビジネススクール) 客員教授の楠田祐先生(いつもお世話になっております)にお声掛け頂き、「楠田祐の人事アウトサイド・イン」というインターネットラジオの番組に出演いたしました!

【第11回】ベンチャー・成長企業における、人事評価・報酬制度のあり方

bizreach.biz

 

www.ks-hr-label.com

 内容については表題の通りで、ベンチャー・成長企業の成長と発展のために、人事評価・報酬についていかに考え、どのような仕組みを取り入れていくことが重要かについて私が語ります。自画自賛ですが、「組織人事ストラテジスト」が良いこと言ってますよ(笑)。
 
 番組の時間は約30分で、podcastでいつでも聞くことができますので、お手(耳?)空きの時間に一度聴いて頂けると嬉しいです。

「人事制度は必要悪。無くても良いかもしれないけど、無いと困るからある(もの)」

「社長の組織人事面での相談相手でありたい」

「従業員数十名から千名、一万名までの景色を見てきた」

「ローパフォーマーに余分に払われている給料がどこから来ているかというと、本来ならもっと高く給料をもらっても良いハイパフォーマーの分」

「(社名の由来は)ベンチャー・成長企業の成長の痛みを未然に防ぐ」

「(大事なのは)お医者さんと一緒で、予防だと思うんです。よほどコストが掛からないし、よほど簡単」


↓こちらは収録風景です。楠田先生との2ショット。

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 では、Have a nice day!

記事公開: 人件費のコントロール 「月刊 人事マネジメント クラウド人事部長に聞く経営人事のQ&A」

 おはようございます、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 「月刊 人事マネジメント」の2016年8月号(連載7回目、最終回!)が、記事掲載より1ヶ月経ちましたので、記事内容をシェアをさせて頂きます。みなさまの参考になればと思います。

※こちらは前回のエントリです。

記事掲載:人件費のコントロール 「月刊 人事マネジメント クラウド人事部長に聞く経営人事のQ&A」 - hrstrategist’s blog

 Blogの仕様上PDFファイルを添付できませんので、もしPDFファイルがご希望の方は、arainoori[at]gmail.comまでご一報下さい!

以下、記事内容です。雑誌のページをJPG化して一番下にも貼りましたので、どちらか読みやすい方でご覧頂ければと思います。

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 急成長するなかで組織と人事に関する課題に日々悩むベンチャー企業の創業社長と、俯瞰的視座から人事アドバイザリーとして社長を助ける「クラウド人事部長」との対話の第7回目。今回は、「人件費のコントロール」がテーマです。

・第7回:人件費のコントロール

現場はすぐには止まれない
社長:うーん、今期は売上の伸びがイマイチなんだ。赤字を回避するためにも、なんとか経費を減らさないといけないよね。何かいいアイデアある?特に人件費の比率が上がっているようだ。

クラウド人事部長:あまり安易に考えないほうがいいですよ。「経費節減」の掛け声のもとで、本当に必要な経費まで削ることは避けるべきです。一方、もし簡単に減らせる経費があるなら、これまで無駄遣いを見過ごしてきたということです。まずは会社にとっての費用の「優先順位」を見極めるべきです。

社長:個別の経費の必要・不要をまず判断するということだね。ただし、それを細かく見極めるには手間が掛かりそうだ。

クラウド人事部長:その手間をさぼるために、「一律〇%カット」の方法を採る会社もありますが、おすすめできません。ちなみに、「赤字になるかも」と判明したのはいつですか?

社長:先月の決算を締めたら、売上が予算をだいぶ下回っていたんだ。営業部長は、今月以降も「売上予算達成は厳しいかもしれない」と言っていた。

クラウド人事部長:費用はどうですか?予算で計上していても先送り・削減できそうな費用があるはずです。採用費などは最たるものですが。

社長:増員の計画は今のところ変えていないけど、今の成長ペースだと予算で見込んだ人数は必要ないかもしれないね。ただ、現場はいつも「忙しいから人を増やして欲しい」と言っているからな。

クラウド人事部長:早めに手を打たないと、現場は惰性で予算計画通り動き続けますよ。「売上予算は未達」にも関わらず「経費予算は達成」、「結果は赤字」というのはよくある話です。

社長:えっ、どういう意味?

クラウド人事部長:売上・利益の進捗に関わらず、予算の範囲内では好きに費用を使っても良いと現場が考え、売上が未達でも、経費は予算通りに使い切ってしまうのです。

人材の採用は「投資」
社長:うちの会社はベンチャーなのに、役所みたいな発想だね。困ったもんだ。そうならないためにはどうすればいい?

クラウド人事部長:利益目標の達成こそが「目標」であり、売上増、経費減は単なる手段であるという優先順位付けが従業員の中に徹底していないと、「利益より売上優先」「予算内なら経費は使い切ってよい」という、部分最適の発想になります。
 とはいえ、そもそも自社の売上・利益が最低でも月次で従業員に公開されていなければ、自身の活動がどう「利益達成」に結びついているか従業員は判断できません。全体最適が見えなければ、自身に課された局地的な部分最適目標をひたすら追うしかないのです。

社長:経営情報の公開をしなければ、「利益達成」を目標にできないということか。

クラウド人事部長:それだけではありません。個人の報酬に結び付く人事評価の基準が、「部分最適」の指標に基づくものであれば、行動がそれに従うのはやむを得ません。これは従業員に誤ったメッセージを伝えている会社側の責任です。

社長:従業員は「自分の得にならないことはやらない」と考えるわけだね。思ったより問題の根が深いなあ。そういえば採用費の話が出ていたけど。

クラウド人事部長:現場の責任者は、予算を立てる時に「この売上を達成するためにはこれだけの人員が必要です」といって、要員計画・採用計画を立てがちです。しかし、売上が予算比で全く足りないのに人員だけ増えると会社の収支はどうなるでしょうか?そもそも採用した人がすぐに売上・利益をもたらしてくれるでしょうか?

社長:どんな人でも会社に貢献できるレベルになるまでは最低数ヶ月は掛かるよね。

クラウド人事部長:その通りです。誰かを採用したら、その人の採用費・人件費は当期の売上・利益には貢献せず、その期の費用純増になると想定すべきです。

社長:とはいえ、継続的に人を採っていかないと、会社が成長していくことはできないよね。それに、退職者の欠員補充も必要だから採用を止める訳にはいかないよ。

クラウド人事部長:賛成です。人材の採用は、短期的には「費用増」ですが、長期的には収益に貢献する(可能性がある)という点で、「投資」として捉えるべきです。気を付けるべきは、発生する費用と会社が得る収益にはタイムラグがあることです。採用費や人件費は、資産計上・費用繰延等の会計処理はできませんので、会社は会計上の許容範囲内で「要員計画」「人員計画」を立てる必要があります。採用数とそのタイミングのコントロールが大事なのです。

社長:なるほど。でも、要員計画と人員計画の違いがよく分からないなあ。

クラウド人事部長:業務に必要なヘッドカウントを見積もるのが「要員計画」で、その業務に適した人の要件を具体的に定義し、誰を当てるかを決めるのが「人員計画」です。「要員計画」だけで予算はある程度策定できますが、「人員計画」まできちんと作りこむと、必要な人員を調達するための採用費などが具体的に見えてくるので、より詳細に予算に反映することができます。

社長:要員計画でヘッドカウントと人件費をある程度固め、人員計画で「誰」を充当するかの要件を明確化するわけだね。そこまで見えれば、かなり現実的な予算が作れるね。

クラウド人事部長:要員・人員計画は事業計画と連動すべきであり、特に売上・粗利(売上総利益)が予算に未達の場合、連動して随時修正すべきです。そして、このプロセスを実行するためには、綿密な予実(予算実績)管理を行う必要があります。
 現場は目先の多忙さを解消することを最優先に考えがちですから、採用活動を現場任せにすると、要員・人員計画のコントロールが効かなくなります。全社視点・長期的観点からの要員人員計画を立て、それに基づく当期の人員計画を予算に反映し、予算の達成状況(実績)に応じてそれを修正していくというプロセスが必要です。

社長:人事というより、むしろ経営企画的な仕事のようだけど。

クラウド人事部長:そうなのですが、人事の経験・専門性がないとできない仕事です。さらには、人件費のコントロール範囲として昇給率・賞与引当額等も戦略的に考える必要があります。加えて、等級別の人員構成を鑑みて5年、10年先を見越した人材ポートフォリオを組むことも大事です。ここまでできれば、新卒採用をメインにして足りない人材の補充を中途採用で補充するといった、戦略的な採用計画ができるようになりますよ。

社長:うちの会社もそこまでできるようにならないといけないね。頑張るよ!

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『週刊SPA!9/6号(8/30発売)』コメント掲載

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。 昨日は業務で山口県に日帰り出張に行ってきました。目的地と空港までの距離や飛行機の便数との関係で新幹線を選択したのですが、片道4時間はさすがに長く感じました。「のぞみ」の窓際の席で電源も確保ができたので、PCを使った作業はたっぷり集中してできましたので、たまにはこういうのもアリかな、とも思いましたが。。

 さて、昨日8月30日発売の「週刊SPA!」の特集記事「死ぬほど忙しいの正体」で、私のコメントが掲載されました。

nikkan-spa.jp

 ありがたいことに取材の依頼をいただき、1時間くらい話をした中で、記事に反映していただいたのはほんの一部(笑)ですが、以下のようなコメントを載せて頂いています。

「(多くの日本企業について)専門性が育たないので市場価値が高まらず、企業も中途採用に消極的。結果、労働力が非流動的で固定化するので、雇用契約がそのまま隷属的な身分制度になってしまうのです」

「そもそもアラフォー世代が置かれるプレーイングマネジャーという立場が、本来ならば非常事態。プレーヤーとマネジャーの業務はまったく別であり、『どっちもやれ』と社内の帳尻合わせに都合よく利用されているにすぎない」

 ぜひご一読ください!

「組織が壊れる」PCデポへの懸念

 こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 神奈川、東京を中心にパソコンを中心に取り扱う家電量販店の株式会社ピーシーデポコーポレーション(以下PCデポ)に関して、高齢者に対して高額のサポート料金が発生する契約をさせ、加えて解約時に高額の解約料を請求したという問題が話題になっております。

 横浜市の北部で育ち、今も川崎に住んでいる私としては、PCデポは昔からよく知る「地元の会社」です。以前に住んでいた家の近所にも店舗があり、何度か買い物をしたこともあります(値段が安くないので、あまり積極的には利用しませんでしたが)。

www.pcdepot.co.jp

本件に関する経緯はこちらに詳しくあります。
(個々の記事に対する見方は色々とあろうかと思いますが、本題ではないのでここでは触れません)

bylines.news.yahoo.co.jp

 

kabumatome.doorblog.jp

 

toyokeizai.net

会社側のリリースはこちら。

http://v4.eir-parts.net/v4Contents/View.aspx?cat=tdnet&sid=1396227

 この件、ネット上だけでなく、既にテレビでも放映されたようで、株価にもだいぶ大きく影響しています。8月上旬の高値から約2週間でほぼ半値まで落ちました(8/24現在)。

(株)ピーシーデポコーポレーション【7618】:株式/株価 - Yahoo!ファイナンス


 一応会社側は、上記リリースにて、「お客様の使用状況にそぐわないサービス提供があったこと」については認めています。少なくとも、グレーである(後ろめたい)という認識はある、という解釈で良いと思います。

 また、これが単に「個別の店舗の勇み足(店員または店長が悪い)」なのか、それとも「会社(経営陣を含めた全社)ぐるみ」なのかという点が気になりますが、そもそ全店共通の料金プラン自体が極端に会社に有利(消費者に不利)と考えられるもの(実際に会社の最初の反応は「料金プランの変更」でした)である以上、「担当者が勝手にやりました」という言い逃れはできないように思えます。
(上記「ヨッピー」氏の記事によれば、クレーム対応にわざわざ「取締役部長」の人が出てきているのも、「会社としての後ろめたさ」を感じます。)

 この件の他にも、「元従業員の告発」「私もこんな被害に遭った」といった情報がネット上に次々に溢れ出している状況を見ると、この件もあくまで氷山の一角でしかなく、故に会社側の対応にも遅れ・油断があったのではないかとも推測されます(以下の記事はそのあたりの事情について推測しています。)

www.itmedia.co.jp

 ここまで事態が拡大している以上、PCデポとしてはどのように事態を収拾するか、厳しい選択が迫られています。あくまでシラを切り通すのか(ここまで来たら良手とは思えませんが)、会社が責任を認め、改めて謝罪をするのか、会社の対応に注目です。

 とはいえ、この「炎上」をどう収束させるがが会社にとって最も緊急の課題であることは間違いありませんが、一方で、もし今後、会社が素晴らしい「神対応」でこの「炎上」を収束させたとしても、それはこの事態の問題解決を意味しません。

 組織が既に壊れ始めている(と推測される)からです。

 このような状況の元では、良心のある従業員たちの多くは、既に会社に見切りをつけ、社外に流出しているでしょう。一方で、これまで積極的に"〇〇"な(お好きな言葉を入れて下さい)営業施策を推し進めていた人たちは、その「実績」を基に社内で出世し、大きな権限を持つようになっているでしょう。たとえ、会社が過去の行いを懺悔し、悔い改めると宣言したとしても、経営陣が積極的にその人たちを要職から外すことは期待できません(これまでの業績を築いた手法を否定するという事は、今の経営陣の存在価値を自己否定することになりかねません)。

 結局、経営陣も含めて皆、「同じ穴のムジナ」だからです。会社が「方針を転換する」と謳ったところで、従来のやり方でのし上がった人達がいままで通り自分の上司として残るのであれば、従業員はその人たちのいう事を無条件に信じることができるでしょうか。

 そのような組織に情熱は生まれません。末端の従業員は(自らを守るために)、「いかに上に怒られないか」だけ考え、言われた通りのこと以上のことはやりません。一方でこれまで利益を捻出していた「〇〇な」やり方は封じられてしまうのでは、その会社の業績は好転する理由がありません。そして、その影響は遅行指標として、数年遅れて業績に表れていくのです。

 従業員の過労自殺を始めとする一連の事件により(もちろんそれだけが原因ではありませんが)業績を大幅に悪化させ、経営陣を刷新した後も未だに業績が回復しない「ワタミ」などはその一例でしょう。

 では、どうすれば良いか。私の意見は、ドラスティックに「経営陣を全て入れ替えたらいかがでしょう?」というものです。「ヤキが回らないと変革しない」というのは、経営破綻した多くの企業で見受けられます。優秀な経営陣が確保できるのであれば、「総とっかえ」により、むしろより確実に、会社は変わることができるでしょう(現実的に可能性はほぼゼロでしょうが)。

 ただ、そこまで行かなくても、経営者と本件に関わっていた部署の責任者は全て退任し、一切の権限を取り上げる、というやり方はあり得ます。当人たちは、会社に残るなら一兵卒からやり直すこと、それが不満であれば、会社を辞めて外部に機会を求めてもらうのです。

 それも難しいとすれば、少なくとも、「これまでの営業方針を撤回し、経営陣から幹部社員全てが心を入れ替え、反省・懺悔し、再出発」しない限りは、今回の出来事で受けたダメージから回復するのは難しいのではないかと思います。どのような対応をするにせよ、結局トップ(社長)自らが「自己否定」出来るか否かが今後PCデポの組織が再生し、変革できるかの重要なポイントであると私は考えます。

 多くの企業にとって学ぶべきところの多い「ケース」です。今後の経緯に注目しましょう。