hrstrategist’s blog

組織人事ストラテジストのつぶやき、業務連絡など。。

良い会議、悪い会議(2)

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方は、厳しい残暑が過ぎ、だいぶ過ごしやすくなってきました。暑さが苦手な私にとっては、年に一度の苦行が終わった気分です。夏の間だけでも「避暑地に移住」なんて、憧れる生活ですね。リモートワーク(在宅勤務)がもっと普通になれば、十分可能ではないかと思うのですが。

 さて、先日のエントリで、「良い会議、悪い会議」についてのエントリを書きましたが、今回はその続きです。

良い会議、悪い会議(1) - hrstrategist’s blog

 上記のエントリの最後に、「「悪い会議」に該当するような経験は少なからず思い当たるところがあるのではないでしょうか?」というコメントをしましたが、私自身が経験した、忘れることのできない、「最悪の会議」がありました。

■「最悪の会議」とは

 数年前、あるプロジェクトをお手伝いしていた某社の事例です。プロジェクトは順調に進捗していたのですが、最終のフェーズで、先方の担当者が人事異動により交代しました。新しく担当になった人はこれまでの経緯などを前任者から聞いていないようなので、こちらでこれまでの経緯を説明しつつ、次回のミーティングまでに双方で「やるべきタスク」についても説明を行いました。その場で先方からは特に異論、意見等もなく、我々としては「やるべきタスク」について合意されたと認識していました。

 ところが、次のミーティングで驚愕の事実が判明しました。なんと、前回の会議で話し合った内容を、先方が全く覚えていないのです(「えっ、そんな話ありましたっけ?」)。結局、前回、今回と2回分のミーティングの機会が全く時間の無駄になり、プロジェクト自体も、結局自然消滅となってしまったようです。

 この時の虚脱感は今でも鮮明に覚えています。。

■「情報伝達の会議」について
 前回のエントリにおいて、良い会議の目的を以下のように(あえて)定義しました。

「「良い会議」において、会議の目的は「物事を決める」「アイデアを出しあう(ブレスト)」のいずれかです。」

 これに対し、多くの典型的な会議は、上記いずれでもなく(それが明示されていなくても暗黙的に)「情報伝達・共有」を目的としています。部署毎の「定例会議」などは典型でしょう。

 この手の会議について私は否定的です。単に(一方的に)情報を伝えるだけなら、別に大人数で集まる必要などなく、eメールやSlackのようなチャットツールを使えば済む話ではないですか。

 また、「決める」「ブレスト」会議に、ROM参加する(発言をせず、ただその場にいて聞いているだけ)をするのも時間の無駄です。誰かが議事録をきちんと作り、時間を置かずにそれをシェアすれば、情報伝達・共有として十分です。

■「リアルなコミュニケーション」のメリット
 とはいえ、私は人と会い、話し合うのを否定している訳ではありません。 リアルタイムで時間を共有し、会議等を行うメリットは、「双方向のコミュニケーション」です。

 一方的な「講義」であれば、好きな時に映像を見れば済みます。一方で、その場で質問等のやり取りが出来るのが、直接会うのであれ、電話や映像等リモート会議をするのであれ、リアルタイムで会議を実施する価値なのです。

 なので、「定例会議」と呼ばれるものであっても、上司と部下の一対一のミーティングでも、参加者の一人ひとりがが持っている課題・悩みに対して議論をする機会とする(「決める」「ブレスト」に該当しますね)のであれば、むしろどんどん行うべきです。

ファシリテーター的役割の重要性
 「良い会議」を行うために重要なのは「ファシリテーター」的な役割です。

ファシリテーターの意味、役割については、例えば以下を参照頂ければと思います。

ファシリテーター - Wikipedia

ファシリテーター(ふぁしりてーたー)とは - コトバンク

 ここで私が言う「ファシリテーター(的)」とは、「常に意見を述べず、意思決定しない」「常に中立である」といった厳密な定義でなく、議論の最中に(できるだけ)中立的な立場で意見の交通整理や議題の優先順位付けを行う役割を指しています。この役割は、必ずしも役職上の上位者である必要はありません(外部のコンサルタント等がこの役割を行う場合もあります)。

 ファシリテーターは、例えば会議の中で議論がずれたり、発言者の話が長くなりすぎたら、たとえそれが自身の上司であっても制止し、議論の方向性を戻します。そのような役割の人がいることで、議論は活性化し、質の高いアウトプットを生み出すことが可能になります。

※「ブレスト」会議においては、ファシリテーターの言う事に従わない人(上司?)は、議論の活性化を阻害するので参加させるべきでありません。

 もし、「うちの会社の会議ではいつも議論が迷走するし、話がくどい人もいるし、そんな状態で延々と意味のない議論がエンドレスで続くのだけど、結局結論が出なくて次回持ち越しになるんだよな」、という方がいらっしゃれば、「会議の目的・ゴールを定める」「参加者を最小限にする」と共に、ファシリテーターの役割をする人を決めておくというのも良い方法かもしれませんね。

 まだ話は続く(かも?)。

良い会議、悪い会議(1)

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 今月もやってまいりました「プレミアムフライデー」、皆さまにおかれましてはいかがお過ごしでしょうか?東京地方に限らず、今日は全国的に猛暑のようで、昼間に外出するのも命懸けですね。。

 さて、何だかんだで、Blogにちゃんとした記事を書くのは5月以来、3ヶ月ぶりとなります。忙しかったりと言い訳はいろいろあるのですが、サボリ癖が付くと良くないですね。反省です。

 という訳で、久々のまじめエントリのテーマは、「会議」です。

 会議の生産性向上については、多くの方が本を書かれたりしているので、興味のある方はすでにそのような本などを読まれているかもしれません。私がこれから書く内容はそのようなものと重複する部分もあるかもしれませんが、以下は私なりに考えた「秘訣」をまとめた物ですので、ぜひ広い心でご笑覧頂ければと思います。

 私が思うに、会議には「良い会議」と「悪い会議」の2種類があります。前者は、「やって良かった」会議で、後者は「やらなくて(も)良かった」または「時間の無駄だった」会議です。

 では、具体的にどのような会議が「良い会議」「悪い会議」なのでしょうか。いくつかの要件を挙げてみようと思います。

■「良い会議」は目的とゴールが定まっている

 「良い会議」において、会議の目的は「物事を決める」「アイデアを出しあう(ブレスト)」のいずれかです。その上で、会議において目的を達成したとみなされる何らかの到達点・ゴールが設定されます。会議の参加者はその目的・ゴールをあらかじめ認識・理解した上で会議に臨みます。目的・ゴールがはっきりしていれば、参加者は会議が生み出す「成果」に対して敏感になります。

 「悪い会議」では、参加者(時には主催者ですら)は会議の目的について理解しておらず、そもそも無関心です。目的が曖昧であれば、会議によって参加者が目指すゴールも明確になり得ません。

■「良い会議」は短い

 目的・ゴールが予め定まっている「良い会議」では、議論の方向性・焦点が定まっているので、不必要に議論が迷走したり、参加者の理解不足のために余分な説明時間を浪費したりすることはありません。よって、会議の時間は短くて済みます。

 例えば私の場合、ある方とテレビ会議をする機会がよくあるのですが、その方との会議は、毎回15分程度で済んでしまいます。双方ともに会議の目的・ゴールをを十分に理解しているからこそです。

 当然、このような生産性の高い会議は参加者の高い意識とスキルがあってならではなのですが、とはいえ「物事を決める会議」であれば、1つのテーマについて最大30分もあれば、会議のゴール(物事を決める)に達することは難しくありません。よって、1つのテーマに対する会議では、事前にスケジューリングする時間枠は30分単位(とても忙しい人は15分単位、その場合には社内での移動時間やトイレ休憩時間等も別途カウントする必要がありますが)、複数の議題がある場合でも最長1時間とするのが適切だと私は考えます。

 「アイデアを出しあう(ブレスト)」会議の場合は状況は異なりますが、それでも参加者の集中力の持続の限度を考えれば90分が限度、それ以上の時間を掛ける場合には間にしっかりと気分転換が出来る休憩を設ける必要があるでしょう。

 「悪い会議」は、目的・ゴールが定まっていないので、参加者は思い付きで好き放題に発言し、議論は拡散します。さらに、参加者同士のレベル感が合っていなかったり、準備・予習不足だったりすると、話が伝わらず、くどく、長くなります。さらには、往々にして「終了時間」も決まっておらず、数時間にわたり延々と会議が続く場合もあったりします。
 
 そして長い間議論(らしきもの)をしても結論は出ずに、「次回に持ち越し」となり、参加者には疲労感(徒労感)のみが残るのです。

■「良い会議」は参加者が最小限

 「良い会議」は参加者を最低限の人数(理想は5,6名以下)に絞り込みます。全員が遠慮せず言いたいことを発言できるようにするためです。また、役職・職位などのヒエラルキーで発言が阻害されることを是としません。「参加する以上は何らかの発言をして議論に貢献すべし」という意識が参加者に徹底されています。会議の主催者・ファシリテーターは誰でも発言できる雰囲気・空気を意図的に作らないといけません。

 一方、「悪い会議」では、やたらと大勢参加者がいますが、ほとんどの人は発言をせず、ただその場にいて議論を聞いている"ROM"の人達です。そのような人達は自身の時間と会議スペースを浪費するだけでなく、議論の活性化を妨げ、会議の生産性を下げる要因です。

■「良い会議」は臨機応変に開催される

 「良い会議」は会議開催の必要に応じて、臨機応変に開催されます。要は、「思い立ったらすぐにやる」のです。参加者が少人数であれば、わざわざ会議室を予約して、大げさに「会議」とせずに、食堂やオフィスの端の休憩スペース、または社外のカフェ等に集まっても構いませんし、顔を合わせなくてもテレビ会議や電話会議でも構わないのです。さっと集まってさっと決める、そういった瞬発力(Agility)は、特に緊急度の高い意思決定の場合には求められます。また、そのようなことが可能な職場環境を整備し、良い会議を促進するのも会社の役割でしょう。

 「悪い会議」の場合、緊急性が高い議題でも会議は招集されず、予め日時等が決まった「定例会議」まで待たされることになります。また、会議を開こうにも会議室は常に満杯で、予約を入れるのも大変だったりします。

 他にも思い浮かびそうですが、とりあえずこんなところでしょうか。いかがでしょう、皆さまの中で、以下に述べる「悪い会議」に該当するような経験は少なからず思い当たるところがあるのではないでしょうか?

会議の話は、まだ続きます。

良い会議、悪い会議(2) - hrstrategist’s blog

2017年8月の近況報告

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 7月1日に更新してから1ヶ月以上、Blogの更新を放置しておりました。

 7月前後から新しい案件(某企業への幹部社員インタビュー)が入り、延べ1ヶ月ほど、そちらにリソースの大半を割くことになってしまいました。それに引き続き、法人である「みぜん合同会社」の第1期の決算を締め、法人税等の確定申告をする作業にも2週間ほど集中しておりました。法人の確定申告は初めての作業でしたので、知らない事や学ばなければいけないことが多くあり、なかなか難儀しましたが(法人の税務は何とも複雑ですねえ)、何とか先日確定申告書の提出まで漕ぎつけました。

 それでほっとしたのか、ここ数日体調不良(腸炎)で自宅療養中です。ちょうどお盆の時期でしたので、タイミングとしては良かったのかもしれません(そういえば昨冬インフルエンザで倒れたのも年末から正月にかけてでした)。。

 さて、という訳で、多忙な状況からもひと段落しましたので、Blogの更新も以前くらいの頻度に戻していきたいと思っております。とはいえ、ネタ探しがなかなか大変なのですが(「人づくり革命」について調べたら、余りに中身がないので止めました)。。

 引き続きよろしくお願いいたします。

みぜん合同会社 設立1周年です。

 こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。今日の東京地方は天候不順。とはいえ雨さえ降らなければ気温もほどほどで、暑さが苦手な私もまだ大丈夫な感じです。

 さて、本日7月1日は、「みぜん合同会社」の設立記念日です。昨年の今日に、法人設立の届を法務局に提出しました。

 それから1年、「みぜん合同会社」は、無事、最初の決算を迎えることが出来ました。おかげさまで、業績はまあ順調に行っていると言って良いのでないかと思います。これもひとえに、日頃から何かと気に掛けていただき、また、応援して下さる皆さまのお蔭だと思っております。

 1周年だからといって何ら特別なこともありませんが、今後も今まで通り、自分らしく、楽しく活動をしていきたいと思います。

 引き続き、よろしくお願いいたします! Have a nice weekend!

※去年の今日の今頃の記事

hrstrategist.hatenablog.com

hrstrategist.hatenablog.com

記事掲載:「働き方改革につながるのか プレミアムフライデー導入の是非を問う」 Lightworks blog

こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 

株式会社ライトワークス様にご依頼頂き、「プレミアムフライデー」に関する解説記事を執筆いたしました。プレミアムフライデーの自社への導入の是非、導入する際の注意点などについて解説しています。

プレミアムフライデーについて、これまでの導入事例を参考にしながら、実際に導入する際に配慮すべき注意点について詳しく解説します。

自社にとってどのような形でのプレミアムフライデーの導入が会社と従業員にとって有効かは各社各様であり、導入の検討をする際には、様々なやり方についてメリットとデメリットをしっかり認識し、その上でどのようなやり方がベストかを判断したうえで意思決定をすべきです。

「目的」を明確にせずに、ただプレミアムフライデーを導入した場合、従業員にとっては何のためにそれをするのか目的・意図が分かりませんので、会社や経営者の気まぐれに付き合わされている、ネガティブな「やらされ感」が組織内に蔓延してしまいがちなので注意が必要です。」

プレミアムフライデーという施策の「目的」を掲げ、その改善度・達成度の進捗をKPIでウォッチしていく姿勢を経営者が示すことで、従業員は会社の「本気」を感じ取り、会社へのコミットを強めるのです。」

 

lightworks-blog.com

ぜひご一読を!

気付いたら、独立開業3周年

 すっかり忘れていましたが、昨日6月9日は、私が独立して事業を始めた3周年の記念日でした。

 なにしろ結婚記念日ですら(夫婦そろって)忘れる気質なので、本当に忘れていました。

 過去2年は、以下のようなコメントをしていたのですが。。

hrstrategist.hatenablog.com

 

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 まあ言い訳なのですが、仕事が忙しくて忘れていた、というのが本音です。
とはいえ、それだけ仕事に集中していた、というのはとても良いことですよね。

 率直な現状の状況を申しますと、本当に皆様のお蔭で、当面食うには困らない位のお仕事は頂けております。さらには、有難いことに、これまでの実績を元に新規のお話も(ポツポツと)頂けております。

 という訳で、皆さまにおかれましては、何か新井がお手伝いできそうな話がありましたら、恐れずにお気軽にお声がけ頂ければと思います。

 今後とも引き続き、よろしくお願いいたします!

部下は、"資産"

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。外出先で原稿を書いていると、外を見るといきなり雹(ヒョウ)?が降ってきました。勢いが凄かったのは一瞬で、今はやんでいますが。「熱帯かよっ」って一瞬思いましたが、熱帯ではヒョウは降らないそうですね(その後夕方になって、爽やかに晴れてきました!)。

 それはさておき、先日ある会社でリーダー研修の講師をしたのですが(研修系の仕事もたまにやっております)、そのような場で、部下を持つ管理職(マネージャー)の方たちにいつもお伝えしていることがあります。それは、「上司(管理職)の最も重要な仕事は、部下を育成する事」であるということです。

 そもそも、上司(管理職)に求められる役割とは何でしょうか。私は以下のように考えます。
 
 「上司(管理職)の役割とは、会社から人材(部下)・設備・資金等のリソースを使って、会社から求められた以上の成果を挙げること」

 これに対しては、違和感を感じられる方はあまりいないのではと思います。

 では、成果を挙げるために管理職に提供される「リソース」の意味について考えたことはあるでしょうか?

 気を付けなければいけないのは、これらのリソースは上司に与えられたものではないという事です。言い換えると、それは上司の「所有物」ではないのです。

 部署に与えられた予算は、会社が収益を上げるために正しく使われなければいけません。管理職はそれを正しく使う権限と責任を持っているに過ぎません。それを勘違いして私的に流用したことが判明したら、会社はその人を叱り、場合によっては(懲戒処分などで)罰することになります。

 また、オフィスの備品等のリソースは、通常の範囲の損耗であれば問題がありませんが、例えばパソコンを乱暴に扱ってしょっちゅう壊すような使い方をしていれば、それは問題になるでしょう。

 では、「部下」という、会社から提供された人材に関してはどうでしょうか。会社が自社の従業員に期待しているのは、短期的な成果だけでなく、(少なくともある程度以上の)長期的な活躍のはずです。ということは、会社は、部下を「損耗」させてでも短期的な成果を挙げることを上司(管理職)には求めていないのです。

 むしろ、会社は上司(管理職)に、部下という「資産」を貸しているのです。そして、貸し手である会社は借り手である上司に対し、元本だけでなく、「部下の成長」という利子をつけて会社に返すことが求められているのです。

 部下の成長=利子を付けるためには、上司(管理職)は預かった部下を励まし(時には叱り)、様々な経験を積ませて能力を向上させる必要があります。そして、成長する部下たちの活躍によって初めて上司は十分な成果を挙げることができるのです。

 だから、「上司(管理職)の最も重要な仕事は、部下を育成する事」なのです。

 一方、上司(管理職)が一番やってはいけないのは、部下という資産を「壊してしまう」ことです。具体的には、上司のマネジメントが原因の退職・休職・デモチベーション、メンタル疾病の発症などが挙げられます。

 そのような、パワハラ的な振舞いで部下を追い詰め、退職や病気に追い込む上司を「クラッシャー上司」と呼んだりしますね。

 

クラッシャー上司 - Wikipedia

 こちらの河合薫さんの記事も参考になります。

business.nikkeibp.co.jp

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 例えば、会社の資産(費用計上済み)を勝手に売り払って「これだけ利益がでました!」と自慢する管理職を会社はどう評価しますか?部下を「消費」して成果を挙げようとする上司はそれと同じです。本来なら部下の「損耗」分を差し引いた上司評価を会社はすべきなのです。

 もちろん、部下の損耗度を定量的に評価をするのは容易ではありませんが、「定量化できないから」といって評価の対象から外してしまうと、「部下をいくら使い潰しても短期的な成果を挙げれば評価される」という焼畑農業のような社風になってしまいます。

※「定量評価」の扱い方については、以前にエントリをを書きました。

hrstrategist.hatenablog.com

 「いや、我が社はそれでいいんだ」と経営者が仰るのであれば、考え方は人それぞれなので止めはしません。

 しかし、少なくとも私はそんな会社で働きたくありませんし、自分の知り合いがそのような会社で働こうとしていれば、全力で引き留めます。
(まあ、そのような考え方の経営者は私のBlogなど読まないでしょうが)

 というわけで、上司(管理職)と部下の関係のあり方について、このエントリが参考になれば幸いです。

 では、Have a nice day!