hrstrategist’s blog

組織人事ストラテジストのつぶやき、業務連絡など。。

賞与の決め方は配当性向で(2)

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 お盆も過ぎ、例年では残暑が残るものの何となく「真夏のピークが去った」感があるのがいつもの東京地方ですが、今年は猛暑が続きますね。本当に今年はちょっと異常な暑さですね。わが家のエアコンも例年になくフル稼働しております。

 そのような中で、関西地区の台風や、北海道での大地震など、災害が立て続けに起きてしまいました。被災された方々に心よりお見舞い申し上げます。

 さて、前回エントリでは「賞与」について取り上げましたが、その続きとなります。

hrstrategist.hatenablog.com

 賞与原資を決める考え方として、「企業における「配当性向」の決め方」が参考になる、と前回は締めました。本エントリは続きとなります。まずは「配当性向」の説明が必要ですね。

 企業が企業活動により得た純利益のうち、今後の成長・利益増大のために手元に残した分が「内部留保」であり、株主に対して出資比率・株式数に応じて現金を配分するのが「配当」です。

 「配当性向」とは、「企業がその期の純利益額からどの程度の割合を配当として株主に還元しているかを比率で表したもの」です。計算式で表すと、以下のようになります。

 純利益=配当+内部留保

※参考

配当性向│初めてでもわかりやすい用語集│SMBC日興証券

kotobank.jp

 配当をしなければ配当性向は0%、純利益の全てを配当で払えば配当性向は100%となりますは。多くの企業はあらかじめ配当性向の範囲(〇%程度、〇~〇%の間など)を決めており、その上で諸々の要素を考慮しながらその期の配当性向、配当額を決めます。

※配当性向が100%を超える場合、好ましくないものとして「タコ足配当」などと言われます。

タコ足配当│初めてでもわかりやすい用語集│SMBC日興証券

※余談ですが、REIT不動産投資信託)の場合、内部留保はせずに利益を全て配当に回す仕組み(配当性向100%)となっています。

www.toushin.com

※もう一つ余談ですが、REITとはReal Estate Income Trustの略ですが、不動産に限らず、一般の企業をIncome Trustとして所有するという形態もいくつかの国で存在し、特にカナダでは盛んなようです(昔カナダに留学していた時にさんざん勉強した覚えがあります)。

Income trust - Wikipedia

 ところが、各企業において配当性向を何パーセントにすべきかという「正しい」答えはありません。財務的な話になるので詳しい説明は避けますが、要するに、配当性向をどうするか各企業の経営者の裁量に任されているのです(厳密には株式会社では株主総会の決議が原則、一定の条件下で取締役会決議が可能)。

 とはいえ、特に上場企業に関しては、年によって大幅に配当性向や配当額が変わるのは(株式を所有する側にとって不確定要素が増えるため)あまり好ましくありません。投資家にとって不確定要素は「リスク」であり、リスクが増えると(理論上は)株価下落の要因となります。

 そこで、多くの企業は自社の配当性向について幅を持たせた表現で目標を定め、公表しています。前回のエントリで賞与原資を「純粋な業績連動」とすると都合が悪い理由を述べましたが、配当に関しても同様のことが言えます。

「経営者の本音としては、「来期に備えて」「特損を受けて」賞与額はできれば少なめにしたいと考えるでしょうし、実際に経営の安定を考えると、少なくともそうするかもしれないという意思決定のオプションを経営者は持っておきたいと考えるのは自然です。」
(前回エントリより)

 配当原資は純利益なので、特損については「そのまま連動」の考え方でも良いかもしれませんが、「来期に大幅減益見込み」「毎期の純利益の増減が激しい」といった場合は、何らかの「塩梅」をしたいと経営者は考えるでしょう。

、そのため、自社の配当性向は業績連動を基本としつつ、経営サイドが「諸般の事情を鑑みて」配当性向の決定についてある程度の裁量、幅を持たせるというのは、ある意味「落としどころ」なのでしょう。

※参考:日本生命の(投資先に対する)「国内株式議決権行使の方針と判断基準 」
原則「配当性向25%未満」「100%以上」は反対
ただし、例外として「中長期のROE向上」「配当性向向上」が判断できる場合等を例示

https://www.nam.co.jp/company/responsibleinvestor/pdf/voting.pdf

www.nikkei.com

 で、賞与にこの考え方をどう反映するかです。

 大原則として、「賞与は業績に連動させる」こと。これは譲れません。あとは「業績」をどう定義するか、どの範囲で業績を測るか、計算式としてどのように「連動」させるか、この3つが問題となります。

 「業績の定義」に関しては、選択肢はそれほど多くありません。損益責任を負う事業単位が対象の場合は、「営業利益額」「営業利益の目標または予算に対する達成率」あたりが一般的に用いられる業績の指標になるでしょう。管理会計における事業部単位の場合、「配賦額」「減価償却費」等を反映させるか、除外すべきかは議論が分かれる所です。また、従業員のとっての「分かりやすさ」という観点も重要です。そういう意味でも「営業利益」というのは理解されやすい指標と言えます。

「業績連動型賞与の指標に何を選ぶか」

www.hrpro.co.jp

 「どの範囲で」というのは、例えば1つの会社に複数の事業部がある場合に、賞与原資を決める単位が「全社」とするか、「事業部ごと」とするかです。どちらにしても一長一短があるので、自社におけるメリット・デメリットを勘案していずれかに決めるしかありません。

 最後の「連動」に関しては、工夫が必要です。単純に「営業利益の〇%」「予算目標達成率」としてしまうと、あまり具合がよろしくないのは、前回ご説明した通りです。

 そこで配当性向と同様に、例えば「賞与原資は営業利益の〇%~〇%の間」としてしまえば良いというのが私の主張です。

 毎回の賞与で「〇%~〇%」の間でどの値を取るかは、納得感のある根拠を経営者が従業員(会社によっては労働組合にも)に説明する必要があります。その場合も、幅の中でどの値を用いるかを示す「最低の数字である〇%を取るのは大幅な特別損失が発生した場合など」といった基準も作成して公表すれば納得感もだいぶ高くなります。

 このような話をすると、「従業員や労組にいちいち説明するのは面倒だから」「うちの社長はどうせ気分で恣意的に決めてしまうから」計算式で自動的に決まったほうが良いと反論される場合があります。

 しかし、前者は経営者としての説明責任放棄であり、後者はそもそもそういう人が社長をやってはいけないのでは?(従業員の方たちに同情しますが)と私は考えます。
 
 人事評価でも同様の話があって、「目標の達成度で評価が自動的に決まり、評価者の主観が入らないのが良い人事評価制度である」と考えている管理職も未だ少なくありません。

 この考え方がどうダメかは、さんざん当Blogで書いてきましたので(例えば以下の記事)繰り返しません。

hrstrategist.hatenablog.com

 人事評価の精度を高めるためには、評価者が非評価者をよく観察し、評価者が認識したその人の「貢献度」を定性的に評価してあげる必要があります。実は、真剣で責任感がある評価者であればあるほど、(何らかのガイドラインはあるにせよ)自分の主観を反映したいと思っているものです。

 賞与原資の決め方も同じです。経営者が従業員の貢献に対してどれだけ報いてあげたいかを示すのが、業績に応じて(時には「この業績にも関わらず」)賞与をどれだけ出すかなのです。

 当期中の貢献度は当期の利益としてリニアに反映されていないのは明白ですから、そこに裁量の余地はあって当然です。経営者が裁量を働かせて「これでどうだ!」と賞与原資額を決めた上で、説得力を持ってそれを従業員に説明できて初めて、その人は経営者として役割を果たしたと言えるのではないでしょうか。

 賞与という人件費項目は月給と比べて経営サイドの決定の裁量・自由度が高く、それが故にどんなルールが「正しい」のか、「納得感が高い」のか、簡単に答えの出ないものです。
 
 ここで私が提案した方法も、どの会社にも適するものではありません。あくまで一つの考え方として、ぜひご自身の会社における賞与の決め方の参考にしてみて下さい。

賞与の決め方は配当性向で(1)

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 会社の決算作業や、諸々対応が必要な会社としての事務作業が重なり、Blogの更新が滞ってしまいました。もちろん、今年の猛暑が影響していない、とは言えません。とにかく暑さと湿気は大の苦手です。お盆を過ぎて真夏のピークが去った(笑)はずが、東京地方の今日の暑さは異常ですね。台風の影響もあるのでしょうか?

 さて、「人事制度の構築」に関する支援業務は「組織人事ストラテジスト」の得意分野です。今日はその中でも「賞与」についての話を取り上げます。

 自社の成長・発展のために必要な「優秀人材」の獲得・退職抑止を実現するには、「頑張った人が報われる」人事(評価・報酬)制度の構築・運用は必須です。

 いい加減な評価制度や、高い評価を得ても処遇に差が付かない報酬制度、さらには制度を運用・活用できない経営者・管理職は、自社の価値を創造できる優れた人材を獲得する上で決定的な劣位となります。評価・報酬の仕組みとそれを活かした適切な運用は、もはやグローバルレベルにまで競争範囲が拡大した優秀人材獲得競争の中で、他社との差別化を図るための重要な要因となっております。

 そのような環境の下で人事制度改革を実施する際によく問題になる検討課題の一つに、「賞与額の決め方」があります。

 「賞与額の決め方」には2つの要素があります。例えるなら「(賞与という)パイの大きさをどう決めるか」「(その)パイをどのような大きさに切り分けて従業員に配るか」ということです。

 後者は評価結果(評語)に対応した評価係数(例えば、A評価だと標準のB評価と比べて+〇%とする)と、その分布の決め方です。

 例えば最高評価で標準+50%、最低評価で-50%とした場合、賞与額に最大3倍の差が付く設計となります。通常は月給と賞与を合計した理論年収額を参照しながら決めますが、その会社で良しとされる「よい塩梅」の水準が何となくあり、割とあっさり決まることが多いです。

 一方、前者(例えば、「月給の〇ヶ月分」の「〇ヶ月」をいくらにするか)については、なかなか難しい問題です。

 最もシンプルで分かりやすいのは、「会社の(賞与控除前の)営業利益の〇%を賞与額に充てる」という方式です。賞与とは会社の業績に応じて変動すべきで、その中でも特に従業員の貢献が直接反映されている(はずの)営業利益と連動させるべきというロジックに対して私も異論はありません。

 ただし、その場合、営業利益が赤字になってしまうと、賞与原資はゼロ=個別の賞与もゼロになってしまいます。従来はある程度の賞与額が実質的に保証されていたような会社では、このような変更には従業員の抵抗も大きそうです。

 一定の固定金額を賞与の最低額として設定し、固定+変動賞与とするパターンも考えられますが、この場合は、固定賞与額+月給額の合計を「年俸」とみなされ、固定賞与額分も残業(時間外労働)等の算定基礎額に算入すべき、という話になってしまう恐れがある点は配慮が必要です。

※参考

www.f-syaroushi.jp

 別の問題もあります。もし当期の営業利益がそこそこだったとしても、「来期は業績が悪化して営業赤字の見込み」「今期に大幅な特別損失が発生」という場合はどうでしょうか?

 業績が右肩上がりであれば純粋に業績連動でも問題ありませんが、来期に業績が赤字になったからといって、従業員に「赤字分をマイナス賞与として控除します」などと宣言する訳にもいきません(結果、2期を合わせた賞与額は2期通算の営業黒字(赤字)額と比べて過大となります)し、営業黒字分の賞与を払っても特損の影響で資金繰りが悪化し、極端な話ですが、「賞与を払ったせいで資金がショートし、会社が倒産」となる可能性もあります。また、そのような意思決定は株主も納得しないでしょう。

 よって、このような場合、経営者の本音としては、「来期に備えて」「特損を受けて」賞与額はできれば少なめにしたいと考えるでしょうし、実際に経営の安定を考えると、少なくともそうするかもしれないという意思決定のオプションを経営者は持っておきたいと考えるのは自然です。

 では、どうすれば良いのでしょうか?

 私が参考になると考えるのは、企業における「配当性向」の決め方です。

 次回へ続きます。

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「同一労働同一賃金」判決から学ぶこと(2)

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 前回のエントリから間隔が空いてしまい、その間に「働き方改革関連法」が成立し、来年2019年4月から施行されることが決まるという大きなニュースもありました(これについては改めて解説する予定です。

www.mhlw.go.jp

 前回は、同一労働同一賃金に関連する2つの訴訟(ハマキョウレックス事件、長澤運輸事件)の最高裁判決の内容を紹介しました。

hrstrategist.hatenablog.com

 本エントリでは、この判決が実務上どのような意味を持つか、企業の立場ではどのような視点で捉え、実務でどう対応すべきかを解説したいと思います。

 まず注目すべきは、これらの判決内容が、安倍首相の「私的諮問機関」である「働き方改革実現会議」が2016年12月に発表した「同一労働同一賃金ガイドライン案」の示した基準に概ね沿った内容であるという点です。

同一労働同一賃金ガイドライン案」については、以前Blogで触れました。

hrstrategist.hatenablog.com

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 上述した「働き方改革関連法」においても「雇用形態にかかわらない公正な処遇の確保」が重要な改正ポイントとなっており、この「ガイドライン案」も、法案成立を受けて最終的には法的拘束力のあるガイドラインとして施行される予定だそうです。

「本ガイドライン案については、今後、関係者の意見や改正法案についての国会審議を踏まえて、最終的に確定するものです。」

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000190591.html

https://www.mhlw.go.jp/content/000307111.pdf

 つまり、行政・司法双方で、「同一労働・同一賃金」の議論に関し、当面の「落としどころ」が想定され、それが判決・法律という形で具体的に反映されていくということになります。

※ちなみに、ここで使われている「同一労働同一賃金」というフレーズが、本来の意味と異なった形で使われているという点は、前記の私のBlog記事で下記の通り触れています。

「どうやら言いたいことは、「正規」と「非正規」の格差の解消が解消された状態を「同一労働同一賃金」というフレーズで表現しようということなのでしょう。」

 これらを踏まえて、我々企業の実務家が得るべき、「教訓」的なものは何か、私が考える要素を下記にいくつか挙げてみます。

1.異なる雇用形態・処遇であるにも関わらず、同一の業務を行わせている場合、それは労務トラブルとなるリスクがある

 これについては、「働き方改革関連法」において、「短時間労働者・有期雇用労働者・派遣労働者について、正規労働者との待遇差の内容・理由等に関する説明を義務化」せよとされています(上記厚労省のページより)。
 
 トラブルを避ける最も確実な方法は、「同一の業務を行わせない」ことです。たとえ同じ部署であっても雇用形態によって担当する仕事が明確に区分され、文書化されていれば、問題はありません。

2.処遇の差異の理由を論理的に説明出来るようにしておく

 とはいえ、例えば配属されたばかりの新入社員に、業務を覚えるOJTの一環として、パートタイマーさんと同じ仕事をしてもらう、というケースも想定されます。外形上は「同一の業務を行っている」状態となってしまいますが、処遇の差異の理由として、ここで(まさにこの訴訟で示された理由である)「転勤・出向の可能性」「中核を担う人材として登用される可能性」(もちろん、これらの差異はあるという前提ですが)をしっかりと説明できるようにしておく事は重要です。

 逆に、この点を曖昧のままにしておくと、訴える側は間違いなくその弱みを攻めてくるでしょう。

3.中長期的には本来的な意味での「同一労働同一賃金」的な制度設計を目指すべき

 本来、「同一労働同一賃金」とは、年齢や勤続年数にも関わらず、同じ仕事をしていれば同じ賃金とすべきという意味なので、雇用形態が同一の正社員同士であっても年齢や勤続年数が異なるという理由で賃金が異なる(多くの会社における)報酬体系は本来は「同一労働同一賃金」的ではないと断言できます。

 ところが前述した通り、わが国の政府はこれを(おそらく意図的に)「「正規」と「非正規」の格差解消」という別の意味で、限定的に使っています。なぜなら、本来の「同一労働同一賃金」を実現しようすれば、それは「終身雇用・年功序列」的な日本企業の報酬体系の全否定となってしまうからです。

 従来年功序列型賃金だった会社を一気に同一労働同一賃金型に変更する、という思考シミュレーションをしてみましょう。大まかに以下3つの方法が考えられます。

--------------------
①同一労働をしている中で一番賃金の高い人の賃金水準に全部合わせる(報酬を上げる)
②(人件費総額や労働市場の相場を鑑みて)適切な報酬水準に全部合わせる(人により報酬は増減)
③上記と同様の方法で報酬水準を決め、その水準への変更に応じない人は解雇する
--------------------

 詳しく説明はしませんが、いずれの手段も(少なくとも現在の社会環境・法制度の下では)現実的ではないことは否めないでしょうし、これを可能にするための改革(「大幅な減給を認める」「解雇要件を緩和する」)は社会的に容認されないであろうという政府の判断に関しては理解できなくもありません。

 とはいえ、それが「あるべき本来の姿」かというと、そうは思えません。また、大きな変化に最も激しく抵抗・否定をするのは、今の状況で得をしており、変化によって個人的損をする「既得権者」です。

 以下の記事にも書いたように、企業が本質的に追求すべき人事制度は、「ローパフォーマーにとっては居心地が悪く、ハイパフォーマーにとっては成果が報われる制度」であるはずです。

hrstrategist.hatenablog.com

 まだ社歴の若いベンチャー、であれば、本来の意味での「同一労働同一賃金」を標榜することは容易ですし、現状がそうでなくても今から方向を修正することは十分可能です。

 一方で、社歴の長い企業などでは、従来の報酬体系をドラスティックに変えることは容易ではないと思います。しかし、そのような時にも、たとえ多少時間が掛かっても、本来の「同一労働同一賃金」的な思想に基づいて報酬体系制度を漸進的に改善していく努力はすべきであると私は考えます。

4.同一労働同一賃金ガイドラインとの比較

 両判決が「同一労働同一賃金ガイドライン案」の示した基準に概ね沿った内容であるという点は前述しましたが、より詳しく中身を見ると、必ずしも全て同じではありません。

 基本給について(諸々の理由を勘案して)差分を認めるのは同様です。手当に関してもほぼ同様なのですが、「ガイドライン」で例示されていない家族・住宅手当(差分を認めた)に関しては、裁判所は議論を回避したのでは、とも思えます。とはいえ、地裁で負けて住宅手当を廃止した日本郵政の事例(下記)もありますので、本来的には、これらの手当も、それを存続させる正当性を(高いレベルで)証明出来ない限りは、無くしてしまった方が本質的ではないでしょうか。

「企業が手当に充てている原資を基本給に回すほうが、社員にとってはありがたいのではないだろうか。」

www.itmedia.co.jp

 一方で、賞与の扱いについては考慮が必要です。本ガイドライン案では、

「会社の業績等への貢献に応じて支給しようとする場合、無期雇用フルタイム労働者と同一の貢献である有期雇用労働者又はパートタイム労働者には、貢献に応じた部分につき、同一の支給をしなければならない。」

としていますが、両判決ではそこまで踏み込んだ判断をせず、基本給等と同様に「差分を認める」扱いとしています。

 ガイドライン案では、企業の現状と比べて「踏み込んだ」感じがありましたが、運用上どこまでが「セーフ」で、どこからが「アウト」となるのかは不透明である、というのが私の感想です。どこまで「ガイドライン案」にある「同一の貢献」を厳密に判断するのか、これは通達なり、判例なりが出るのを待つしかなさそうです。

 最後に結論です。各企業において、自社の人事制度を見直す際の注意点として、現状の制度を存続するにせよ、改正するにせよ、その制度の合理性を論理的に説明する「ロジック」を持つ必要があるということです。自社の経営理念・戦略(組織・人事戦略もこれに含まれます)と整合した仕組みであるか、かつ、それが法的・判例的に許容されるものか、
という観点で現行の人事制度を検証し、適切なスピード感で随時仕組みを改正、改善していくことが経営陣、人事に求められます。

 成長企業、ベンチャーではこの一連のプロセスを社内リソースで内製することが難しいかもしれませんが、そのような場合には、ぜひ「組織人事ストラテジスト」(私のことです(笑)の活用をご検討ください!!

 では、Have a nice weekend!

みぜん合同会社 設立2周年です。

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方は早々と梅雨明けとのこと。連日の暑さで我が家のエアコンも既に大活躍です(こんなに早く使い始めたのは記憶がありません。。)。

 さて、本日7月1日は、「みぜん合同会社」の設立記念日です。一昨年の今日に、法人設立の届を法務局に提出しました。

 それから2年経ち、「みぜん合同会社」は、無事に2度目の決算を迎えました。創業から4年、会社設立から2年経ちましたが、ここまで事業を続けて来ることができたのは、とても多くの方々が応援をして下さっているだけでなく、様々な機会で何かと私を助けて下さったおかげだと思います。本当にありがとうございます。

 4年前に独立して以来、私の名刺の裏には以下のワードが記されています。

 「「ベンチャー・成長企業」「組織・人事・経営管理」をキーワードに、「成長の痛み」を未然に防ぎ、企業の健全な成長を加速させることを使命として独立を決意」

 実際には(有難いことに)、一般的に想定される「ベンチャー」や「成長企業」に限定されず、いろいろな企業をお手伝いさせて頂いております。現状を良しとせず、組織・人事の観点において課題感を持たれている成熟企業や、いわゆる事業再生系の仕事もあります。独立以来、様々な経験をさせてもらうことで、以前よりも幅広く、奥深く、クライアント様の事業発展に役立てるご支援を出来るようになっていると自負しております。

 また、実は地域的にも東京の会社に限らず、地方の企業からお声掛けを頂き、お伺いする機会も増えております(出張大好きです!)。

 もちろん、全てうまくいっている訳では全くありません。「組織や人事面で課題を抱えていない企業」などはほぼ存在しないでしょうし、その中で何らかの形でその解決・改善に私がお役に立つことができる企業は、間違いなく数多くあります。一方で、そのような企業に対して私のような存在を認知して頂き、さらには価値を感じて頂けているかというと、甚だ不十分であるというのが現実です。この状況をより良くし、(特に日本の)企業がより競争力を高め、かつ、従業員にとってやりがいのある職場を実現するために私が何をすべきか、どうあるべきか。まだまだ私自身が克服すべき課題は数多くあると感じております。

 自らが目指す「あるべき姿」を実現するためには、自らの(内面の)状態、考え方、資質等を知る「自己認識」が出発点であると考えます。そして、自己認識を深めるためには、自分以外の(多くの)他の方からフィードバックを頂くことは大変に重要、かつ意味があることです。

 という訳で、ぜひ、皆さまに置かれましては、ご意見・ご要望、その他忌憚のないフィードバックをぜひとも私に頂ければと思います。
 
 今後とも引き続き、よろしくお願いいたします!チェスト―!

みぜん合同会社
代表社員 CEO
組織人事ストラテジスト
新井 規夫

※去年の今日の記事

hrstrategist.hatenablog.com

mizen.co.jp

 

「同一労働同一賃金」判決から学ぶこと(1)

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方は本格的に梅雨入りですね。暑さが苦手な私としては、涼しいのは良いのですが、同時に湿気も苦手、かつ、雨も嫌い(何しろバイクに乗れないので)なので、しばらく我慢の日々です。とはいえ、梅雨が明けたら今度は夏の暑さが来る訳で、ここ数ヶ月は気候に文句を言い続けつつ、隙を見ては涼しい高原に避暑の旅行でも行こうかと企んでおります。

 さて、日本でビジネスをする(大半の)企業にとって注目すべき、重要な訴訟の最高裁判決が最近ありました。

契約社員のドライバーが、正社員にのみ諸手当等が支給されるのは労契法に抵触する不合理な労働条件として差額を求めた訴訟(ハマキョウレックス事件)と、定年後継続雇用したドライバーの賃金を2割引き下げたことが期間の定めの有無によるもので不合理と訴えた事案(長澤運輸事件)の最高裁判決が6月1日に出た。」

www.rodo.co.jp

判決文は以下の通りです。
ハマキョウレックス事件

http://www.courts.go.jp/app/files/hanrei_jp/784/087784_hanrei.pdf
長澤運輸事件

http://www.courts.go.jp/app/files/hanrei_jp/785/087785_hanrei.pdf

 いずれのケースも、いわゆる正社員と同様の業務をしていながら、雇用形態の違いにより正社員より悪い処遇である原告(契約社員、定年後継続雇用による嘱託社員)が、処遇の差額を会社に請求するものです。

 その根拠が、労働契約法20条(以下)となります。同条では、期間の定めの有無による労働条件の相違が「不合理と認められるものであってならない。」と定めています。

--------------------
労働契約法
第二十条 有期労働契約を締結している労働者の労働契約の内容である労働条件が、期間の定めがあることにより同一の使用者と期間の定めのない労働契約を締結している労働者の労働契約の内容である労働条件と相違する場合においては、当該労働条件の相違は、労働者の業務の内容及び当該業務に伴う責任の程度(以下この条において「職務の内容」という。)、当該職務の内容及び配置の変更の範囲その他の事情を考慮して、不合理と認められるものであってはならない。 
--------------------

 この2つの事件の最高裁判決がどのようなものであったのか、詳しく見てみましょう。

 まずは、ハマキョウレックス事件について。最高裁の1つ手前の高裁判決についての詳細な解説が以下にありますので、まずはここで概要を掴んで頂くのが良いかと思います。定期昇給、賞与、退職金、各種手当等について、労働契約法20条に違反しているかどうかにつき判断しています。

重要判例解説 ハマキョウレックス事件高裁判決 | 茨城で顧問弁護士をお探しの経営者の方は弁護士法人長瀬総合法律事務所にご相談を。

 大変ざっくり要約してしまうと、高裁判決では以下のような結論となっています。

-----
定期昇給、賞与、退職金、家族手当については、請求を認めない(差分を容認)
・無事故手当、作業手当、給食手当、通勤手当については、不合理と認め、請求を認める
・住宅手当、皆勤手当については、不合理と認めず、請求を認めない
-----

 これに対して最高裁判決は、高裁判決と大筋で同様としながら、皆勤手当については高裁判決とは判断を変え、無事故手当等と同様に不合理と認め、請求を認めました。

 では、合理不合理の判断基準は何なのか、ということになりますが、まさに各手当等がなぜ支給されるのか、という理由に基づき個別に判定されています。要は、「業務内容が同じであるなら、処遇に差をつける理由を合理的に説明できない」ものについては、すべて「不合理」であり、容認できないとしていますね(判断理由は上記サイトで詳しく解説されています)。

 一方で、差分が是認された項目に関しては、無期契約(正社員)と有期契約労働者との違いは、「契約期間(有期・無期)」「転勤・出向の可能性」「中核を担う人材として登用される可能性」を挙げています。それらの要素によって差分が生じる理由を合理的に説明できるのであれば良いという事なのです。

 次に、長澤運輸事件です。こちらも高裁判決についての解説は下記が参考になります。

www.sharoushi-nagoya-hk.com

 ここでの大きな論点は、業務内容が同じであるにもかかわらず、労働契約法20条に照らして、「年収ベースで約2割の差」が許容され得るのか、という点でしたが、高裁判決では、同条にある「その他の事情」に鑑みて、「不合理でない」と判断しています。

 最高裁判決は、ハマキョウレックス事件と同様に高裁判決を大筋で認めながら、精勤手当については高裁判決を翻し、差分を「不合理」と判断しています(これに関連し、超過勤務手当の算定基礎額に精勤手当相当額を加えて計算し直せ、としています)。       
 なお、本件において、無期契約(正社員)と定年後継続雇用嘱託社員の違いは、「契約期間(有期・無期)」と「再雇用に至る経緯(継続雇用以前に正社員として定年まで勤続していた)」とされています(継続雇用嘱託社員も転勤の可能性有)。

 両判決に関しては、著名な労働法の学者の方たちが解説をされています。これもぜひご覧下さい。

日経記事:水町勇一郎先生の解説

www.nikkei.com上記の解説に対する大内哲哉先生の解説

lavoroeamore.cocolog-nifty.com

こちらは八代尚宏先生(経済学者)の記事

diamond.jp

 という訳で、今回エントリでは「判決の紹介」で終わってしまいますが、次回エントリではこの判決が実務上どのような意味を持つか、人事の実務家としてはどのような視点で捉え、実務にどう生かして(対応して)いくか、という点について解説をしていきたいと思います。

 とりあえず、今日はここまでです。Have a nice day!

独立開業4周年(と3日)

 こんばんは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 先週末は、JALのマイル消化と湯治も兼ねて秋田まで飛び、玉川温泉乳頭温泉を巡って、肌がふやけるほど(というと大げさですが)たくさんお湯に浸かってきました。思うに、特に玉川温泉のような強烈なお湯に浸かるのは、非常に疲れます(玉川温泉だと岩盤浴もあるのでなおさら大変)が、それもまた楽しみですね。本当は1週間くらい滞在したいところですが、なかなかそこまでまとまった休みも取れないのが残念です。

玉川温泉の温泉は無色透明ですが、pH1.2と極めて酸性が強く、源泉温度はなんと98度。」(お湯を舐めると酸っぱいです)

www.tamagawa-onsen.jp

 さて、そんな旅行をしている間に、私が独立して事業を始めた記念日である6月9日は過ぎ去ってしまいました。2014年から「組織人事ストラテジスト」として開業独立してから、なんと4年も経ちました。

 過去の「〇周年」の際のBlog記事を読み返すと、なんだか進歩していないというか、(営業の)悩みも変わらないなあという(情けない)感じですね。以下の状況、今でもそのまま当てはまります。

「当時は、2年位は頑張ってみて、それでも食えなかったら諦めようと思ったりもしたのですが、まあ意外と何とかなるもので、それなりに生き永らえることは出来ました。とはいえ、新規顧客開拓には苦労をしているのも事実ではありますので、人事・労務関連でお困りごとがありましたら(漠然としたものも含め)、無料相談、お受けいたしますので、ぜひお気軽にお声がけ下さい。」(1周年)

「いまは幸い何とか食えてはいますので、諦めなくて良くなりました。とはいえ、安定とは程遠い業態でもありますので、現時点では「寿命が2年伸びた」と考えて、引き続き、いま目の前にある業務を精いっぱい行って行きます!」(2周年)

 たまたま3周年の時だけは、「当面食うには困らない」「新規のお話も(ポツポツと)」などと書いておりましたが、(残念ながら)たまたまその時点が「良い時期」であったに過ぎなかったのだ、と今から振り返ると判明しております。

 とはいえ、昨年に大けがをして以来、私の座右の銘は、「しぶとく」となっています。しぶとく生き延びて、来年以降も、「独立開業〇周年」というBlog記事を毎年書き続けることができるよう頑張らなければ、と改めて気持ちを引き締めております。

「私がお手伝いすることで(略)強力な組織・人事体制を作りあげ、企業の成長に貢献することを実現したいと考え、日々活動しております。もし、このような取り組みに興味を持ち、新井と話をしてみたい、相談してみたいという方がいらっしゃれば、ぜひお気軽にお声掛け下さい。」(1周年)

 今後とも引き続き、よろしくお願いいたします!

※過去の「〇周年ごあいさつ」

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月末に思う、給与計算の話。

 こんにちは、みぜん合同会社 組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方では、爽やかで湿度の低い、5月の気候もそろそろ終わりつつあります。そして、湿度が高く、雨が多い(そしてバイクに乗れない)梅雨がやって来ます。そのあとは長い夏…。早くまた涼しい季節(秋~冬)が来ないかと、すでに待ち遠しいです。湿気は嫌いです。。

 さて、今月も無事に月末を迎えました。毎月の最終営業日は、各クライアント様より当社の売上を振り込みいただく期日となっております。朝一番に全て入金を確認できると有難いのですが、客先によっては毎回お昼頃に入金となるので、予定した入金がすべて確認できるまでは、なかなか落ち着くことが出来ません(小心者なので)。

 だいぶ昔の話ですが、貸しビルを所有する人の事務所で一時働いていたことがあり、そのオーナー氏が毎月末に賃料の入金にヤキモキしていたことを思い出しました。

 また、新人の頃にいた会社(某不動産ディベロッパー会社)では、調達を担当する部署の先輩が、「ぼくが振込を間違えたら、相手の会社が飛ぶ(倒産する)。だから大変なんだよ」という話をしていたことも思い出します。多くの企業にとって「資金繰り」がいかに重要かを、実際に関わっている方の話を聞いて認識したきっかけでした。

 全ての会社がそのような緊張感を持って支払手続をしているのなら良いのですが、現実にはなかなかそうも行きません。私自身の経験で言えば、お客様からの入金が無く、先方担当の方に確認すると、「すみません忘れていました」「期日を間違えていました」といった事が、年に何回かあります(幸いながら「焦げ付き」はいままで発生しておりません。大変有難い話です)。

 人のやることなので、ミスはつきものなのですが、これが例えば自身が働く会社の給料が給料日に振り込まれませんでした、という話であれば、どのように感じるでしょうか?おそらく、上記の先輩が言っていた、「下手すれば飛ぶ」というのと同様の緊張感をもってちゃんと処理して下さいよ、と給与計算の担当者に文句を言いたくなることでしょう。

 でも、「自身の給与が、給与計算担当者のミスによって振り込まれなかった」ことって今までありますか(会社の業績が悪くて支払遅延、というのは担当者のミスではないので含まれません)?

 多少の振込金額の誤りの経験はあるかもしれませんが、そのような事故をこれまで経験した方は、恐らくほとんどいないのではと思います(少なくとも、今の私の「年に数度」という頻度の人はほぼ皆無でしょう)。

 つまり、給与計算の担当者は「間違えなくて当たり前、間違えたら猛烈に怒られる」という、プレッシャーの掛かる立場にあり、かつ、しっかりと求められたレベルの業務を(概ね)遂行しているのです。

 給与計算担当者の仕事は、誰でも出来るわけでない、プロフェッショナルの仕事です。まず、計算処理を伴うものである以上、事務担当者として高いレベルの正確性と処理スピードが求められます。

 それだけではありません。口が軽い人、うわさが好きな人には向かない仕事です。何しろ自分の同僚や上司、さらに社長や会長の報酬額まで丸見えな訳です。そのような数字をみて(心のなかでは色々と想いはありつつ)表面上は顔色を変えず、感情を乱さず、日々の業務を行う必要があります。私の元上司はよく、「人事担当者は”つるまない”人が良い」と言っていましたが、給与計算の担当者は特にそれが当てはまります。

 また、給与計算担当者は忍耐強くないといけません。工場でいえば、上位工程から下位工程に製品が流れてくるようなイメージで、給料や残業代、各種手当などの情報、また、入社・退社・休職・復職といったデータを取りまとめ、それを金額に反映した上で、銀行に振込額のデータを送る(そして部署別に経費計上の仕訳を切り、経理に提出する)までが給与計算担当者の仕事です。

 ところが残念ながら、ほとんどの会社において、上位工程から流れる情報の精度は必ずしも高くなく、情報の流れは常に遅れがちです。結果的にシワ寄せは、最も下流である給与計算担当者に及びます。不良品が下位工程まで流れ、それを最後に短い時間で必死に検品し、差し戻しをしているような状況です。

 例えば、以下のようなケースはざらにあります。
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・退職者の情報が未達⇒遡って給与日割り、過払い分の回収の手間が増える
・欠勤の情報が未達⇒翌月以降に控除処理が必要
・入社時の書類不備⇒氏名、銀行口座等が違うと振り込みができない
・採用時の個別契約条項の未達⇒「Sign onボーナス」、「1年間月給固定」「賞与固定」といった項目が給与計算担当者に伝わらず、通常処理をして本人からクレームが来る
・採用時の個別契約条項の多発(家賃補助等)⇒イレギュラーチェック項目の増加
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 上位工程の不具合を全部受け、限られた時間の中でその不具合を修正(尻拭い)しなければならず、加えて締切厳守の中でアウトプットである給与支給額は絶対に間違えてはいけないという、プレッシャーの掛かる大変な仕事を、給与計算担当者はやっているのです。

 ところが、往々にして、経営者は人事や給与計算を「誰でも出来る仕事」と認識しがちです。または、給与計算を外注し、社内に担当者を置かなくても良いではないか、という考え方もあります。実際に、給与計算の作業自体を外注業者に業務委託する会社も増えています。

 しかし、その場合でも、最終の品質チェックは内部の担当者がしっかり行う必要があります。というのも、自社で優秀な給与計算担当者の確保が容易でないのと同様に、外注業者にとっても、優秀な担当者を採用・確保することは簡単でありません。つまり、外注したからといって、業者が完璧に仕事をしてくれるとは限らないのです(更には優秀な担当者は、要求品質の高い「うるさいクライアント」に優先的に割り当てられます)。作業を外注するか否かに関わらず、給与計算について理解する人は内部にかならず必要なのです(必ずしもフルタイム従業員でなく、例えば社内の事情をよく理解している、信頼できるコンサルタント等ても構いません)。

※参考、以前人事専門誌に執筆した記事です。
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「うちの会社では人事担当者は2人いるけど、仕事といえば採用がメインで、それ以外に何をやっているのか実はよく知らないんだ。給与計算も税理士だか社労士だかやってくれているみたいだし…」
「そもそも本来人事というのは、それなり以上の成果を出すためには経理やエンジニアと同様に専門のスキルや経験が無いとできない仕事なのですが、多くの経営者はそのような認識を持っていません。」

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 なお、給与計算という仕事は、従業員を雇っている会社では(業務を外注に出していない限り)必ず発生するものであり、ゆえに「給与計算が出来る人」には、必ず採用したいという需要があります。いわば「食いっぱぐれのない仕事」なのです(よく年末調整の時期には派遣社員やアルバイトを大々的に募集していますね)。

 よって、あまりに経営者が給与計算担当者の業務に無理解であり、しっかりと評価・処遇してあげていない場合、特に優秀な担当者はさっさと他社に転職してしまうかもしれないというリスクがある点は、特に経営者の方にはご理解の上、しっかりと彼ら彼女らを大事に扱い、リテンションしてあげて欲しいと思います。ぜひともご注意ください。

 では、Have a nice day!