hrstrategist’s blog

組織人事ストラテジストのつぶやき、業務連絡など。。

良い会議、悪い会議(3)「根回し」の功罪!?

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 いつの間にか10月です。日没も早くなりましたね。今年もあと3ヶ月、おそらくあっという間なのでしょう。

 さて、先日、「良い会議、悪い会議」についてのエントリを書きました。

hrstrategist.hatenablog.com

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 今回はその続き・番外編ということで、会議のあり方、進め方でよく議論になる、「根回し」について、取り上げようと思います。

 皆さんは、「根回し」と聞いて、どのような状況を想像し、どんな印象を抱くでしょうか?恐らく、それは人によってだいぶ異なったものになるような気がします。

 というのも、どうやら世の中には根回しに対する、「賛成派」と「反対派」がそれぞれ一定の数がいるようなのです。

 試しに、「根回し 賛成」「根回し 反対」というキーワードでググってみたところ、前者では約18万件、後者では約34.9万件ヒットしました(正直なところ、「反対」の多さに驚いています。

 試しに、「根回し 反対」の検索の一番上にある「weblio類語辞典」を見てみると、「根回し」の類語として、「スパイ活動」「裏工作」「権力争い」「腹の探り合い」「寝技」などの単語が並んでいます。なるほど、確かに印象は悪いですね。。

thesaurus.weblio.jp

thesaurus.weblio.jp

 一方で、恒例の(笑)「新明解 国語辞典 第三版」を引いて見てみると、

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根回し:(実りをよくしたり、移植に備えたりするために)木の回りを掘って、一部の根を切り落とすこと。(交渉などをうまつ成立させるために、関係方面にあらかじめしておく話合いに意にも用いられる。例、「-工作」)
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とあり、こちらの方がフラットなニュアンスです。

 ということは、元々「根回し」という言葉はネガティブな意味ではなく、後から人々の中で否定的なイメージが付いたのではないかと私は推測します。

 といった背景を押さえつつ、「根回し」の良い所、悪い所は何なのかを具体的に確認してみましょう。概ね以下のようなものではないでしょうか?

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■根回しのメリット
・意思決定者や、会議において影響力の強い人に対し、提案を事前に説明し、内容を理解した上で賛同をしてもらうことで、「決める」会議において、提案が承認させる確率を上げることができる(提案の否決、差戻、結論の先送り等の、提案者が望まない結果が起きる確率を下げる)
・根回しの際に相手より「ダメ出し」があった場合は、会議までに提案の修正を行うことができる

■根回しのデメリット
・根回しの分、意思決定までに時間が掛かる
・根回し作業に余分な手間・労力が掛かる
・「聞いてない」だけで反対するとかいうのがムカつく
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 こうして書き出して気付くのは、メリットの文章は長くなりがち(理解に手間が掛かる)のに対し、デメリットの文章は短い(直感的に分かりやすい)ことです。

 つまり、多くの人にとって、根回しとは感覚的に「やりたくない」、「面倒くさい」こととして認識されやすいのでしょう。

 ところが、「根回し 反対」の検索で上位に挙がってくる記事は、概ねその直感の存在を認めつつ、「いや、そうでないんだよ」という趣旨のものとなっています。

business.nikkeibp.co.jp

diamond.jp

 要は、「根回しってネガティブに捉えられやすいけど、やらなきゃだめ」ということです。

 人間の意思決定は「論理」と「感情」の両方で動いています。また、人によって「あるべき姿」「正しいこと」は異なります。よって、「正しいことは必ず実現するから根回しなんて無駄」とはならないのです。それぞれの人達の「正義」「感情」にも配慮せよ、という事です。

 あくまで目的を達成するための手段が「根回し」でありと割り切り、根回しを(しないより)することで良い結果が得られるならやるべきなのです。建前でなく実質を取るのです。

 これに対し、「そもそも1人の人間に権限を集中させ、意思決定させれば良い。その方が意思決定は速いし、根回しも要らない。」という考え方もあります。確かにその通りな点はあります。

 しかし、「1人で決める」前提であれば、そもそも「決める」会議を行う意味がなくなります。つまりそれは、「根回し不要論」ではなく、「決める会議の不要論」であり、意思決定の権限・プロセスに関わる話です。そしてそれは、根回しの是非とは別の次元の話である点は注意が必要です(この辺の整理ができてない意見が見受けられます)。

 つまり、組織において、「決める」会議によって意思決定をするというスタイルを採る限りは、「根回し」の否定は現実的でなく、たとえ面倒に感じたとしても、あえて「根回し」を行うことが結果的に自身にとって良い結果に繋がる、それが身の為である、という事ではないでしょうか。

 なんて、偉そうなことを書きましたが、私も若い頃は、あまり根回しが上手ではなかった覚えがあります。上記の秋山ゆかりさんの記事のように、「根回しは相手への思いやり」「相手の立場で物事を考えろ」ということを徐々に学んでいき、少しづつですが、マシになっていったように思います(元の上司や同僚から、「まだまだ下手くそだ!」と怒られそうですが)。

 という訳で、相手を思いやることが出来る人であれば、「根回し」の技術はいくらでも上達することはできると思いますので、苦手な方もぜひチャレンジを!

ドトール、「非正規従業員にも退職金」の狙いとは?

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方、今年は残暑が厳し過ぎやしませんか?お手伝いしている会社の方にお会いする度に、「今日も暑いですねえ。」「堪りませんねえ。」なんて話を毎度繰り返しているような気がします。最近のエントリを読み返していると毎回「暑い」ネタをマクラにしてますね。それだけ暑さが苦手なのですよ。。

 さて、昨日(9月26日)の日経新聞朝刊で、興味深い記事を見つけました。株式会社ドトールコーヒー(以下、「ドトール」)が、非正規従業員を対象とした退職金制度を導入するというものです。

www.nikkei.com

日経の記事は会員限定なので、こちらの記事もどうぞ。

www.huffingtonpost.jp

こちらが会社のニュースリリース

www.doutor.co.jp

確定給付年金を受託しているオリックスからもニュースリリースが出ています。

www.orix.co.jp

 最初に見出しを見た時は、単に「契約社員やパート、アルバイトに退職金を支払います」という話なのかと初めは思ったのですが、記事をよく読んでみると、なかなかトリッキーなことが書いてありました。

 今回のスキームは以下のようなものです。

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・非正規従業員の一部(社会保険に加入し、週30時間以上勤務する従業員、日経新聞記事によれば非正規従業員7千人のうち対象330名とのこと)に対し、自社の確定給付企業年金の対象とする。

・退職金として会社が負担するコストは、対象となる非正規従業員(上記)1人あたり月100円(プラス制度運営を受託するオリックスへの手数料)のみ。

・そもそも正社員にはこの年金基金を適用しているはずなので、会社の事務手間も大きく増える話ではない。

・従業員のメリットは、非正規従業員が自ら積立(上限2万円/月)し、それを退職金として受け取ることで、確定給付の利息分(年間利率が0.3%)の所得税を払わなくて済む+自己負担掛金が社会保険料控除の対象になるということ(程度)。
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 要するに、これは(対象となる)非正規従業員にとっては「ないよりはあった方が良い」という程度の福利厚生施策に過ぎません。具体的には、(よほど時給の高いスペシャル専門職的な非正規従業員がいる可能性はありますが)一般的に想定される非正規従業員の報酬レベルから考えると、所得税+住民税の税率20%×社会保険料控除額(最大約24万円)=最大4.8万円お得、といったところでしょうか(計算間違い等ありましたらご指摘下さい)。

 では、その程度の施策をどうしてドトール(とオリックス)がわざわざ大々的にニュースリリースを出し、その前に(さらに)日経新聞に情報をリークして記事にしてもらったのか?

 そこに今回の施策の本当の狙いがあります。そう、「ホワイト企業」アピールです。

 ドトールにとっては、こうして新聞やネットで大々的に取り上げられる宣伝効果は計り知れません。具体的には採用ターゲット層に対して「ドトールで働きたい」と思わせる採用力向上の効果と、今現在ドトールで働く従業員(正規、非正規共に)とその家族に「ドトールって素晴らしい会社なんだ」と思わせるリテンション(離職率削減)効果です。
(そしてオリックスにとっても、企業年金の売り込みネタになりますね。)

 何しろ最近の「低失業率、高求人倍率」の労働市場の環境の下、多くの企業は深刻な人出不足に悩んでいます。外食産業であるドトールも同様の状況に違いありません。

www.nikkei.com

toyokeizai.net

 
 今回のスキームでは(現状パート、アルバイトの95%対象外でありながら)「ドトールはパート・アルバイトに優しい、良い会社である」と、世間に印象付けることが目的なのでしょう。その意味では、「ドトール、うまいことやったな!」と感じます。今回のスキーム自体は他社がマネすることは難しくありませんので、「やったもん勝ち」「早いもの勝ち」ということですね。


 なお、今回の件と離れて、一般的に非正規従業員に対して退職金導入は有効な施策かどうかという件についてにも少し触れておきます。

 昨年12月に、安倍首相の私的諮問機関である、「働き方改革実現会議」から発表された、「同一労働同一賃金ガイドライン案」では、以下の通り、原則「正規」社員と同様・同一に、「非正規」従業員に賞与を支払うべきとしています。

「賞与について、会社の業績等への貢献に応じて支給しようとする場合、無期雇用フルタイム労働者と同一の貢献である有期雇用労働者又はパートタイム労働者には、貢献に応じた部分につき、同一の支給をしなければならない。」

hrstrategist.hatenablog.com

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 とはいえ、会社が支払える人件費には限りがある訳で、退職金を支払うためには、「別の部分の費用を減らして退職金費用に充当する」か、「経営判断として費用増加を受け入れる」のいずれかの経営判断が必要となります。

 前者の場合、必然的に「時給を下げる代わりに退職金を払います」という話になりますが、対象となる非正規従業員から予想される反応は、恐らく(当然ながら)「ふざけるな!」「やめてくれ!」というものでしょう。たとえ、給料として貰うより退職金として貰う方が支払う税金(税制優遇あり)や社会保険料等(退職金は算定対象外)で非常に有利だとしても。

 そして、後者に関しても、同様の反応が予想されます。「退職金はいらないから時給を上げてくれ」と。残念ながら人間は合理的でないのです。もちろん、そのような意見を押し切って退職金制度を導入するのは悪いことではないのですが、それを採用力向上、離職率低下に繋げるためには、今回のドトールの事例のように、何らかの「工夫」を凝らす必要があるという点は注意したほうが良いです。そういう意味では、ドトールの試みは、制度導入・定着の進め方の手本として、他社の人事企画担当者にとって注目すべき事例ではないかと思います。 

 では、Have a nice day!

良い会議、悪い会議(2)

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 東京地方は、厳しい残暑が過ぎ、だいぶ過ごしやすくなってきました。暑さが苦手な私にとっては、年に一度の苦行が終わった気分です。夏の間だけでも「避暑地に移住」なんて、憧れる生活ですね。リモートワーク(在宅勤務)がもっと普通になれば、十分可能ではないかと思うのですが。

 さて、先日のエントリで、「良い会議、悪い会議」についてのエントリを書きましたが、今回はその続きです。

良い会議、悪い会議(1) - hrstrategist’s blog

 上記のエントリの最後に、「「悪い会議」に該当するような経験は少なからず思い当たるところがあるのではないでしょうか?」というコメントをしましたが、私自身が経験した、忘れることのできない、「最悪の会議」がありました。

■「最悪の会議」とは

 数年前、あるプロジェクトをお手伝いしていた某社の事例です。プロジェクトは順調に進捗していたのですが、最終のフェーズで、先方の担当者が人事異動により交代しました。新しく担当になった人はこれまでの経緯などを前任者から聞いていないようなので、こちらでこれまでの経緯を説明しつつ、次回のミーティングまでに双方で「やるべきタスク」についても説明を行いました。その場で先方からは特に異論、意見等もなく、我々としては「やるべきタスク」について合意されたと認識していました。

 ところが、次のミーティングで驚愕の事実が判明しました。なんと、前回の会議で話し合った内容を、先方が全く覚えていないのです(「えっ、そんな話ありましたっけ?」)。結局、前回、今回と2回分のミーティングの機会が全く時間の無駄になり、プロジェクト自体も、結局自然消滅となってしまったようです。

 この時の虚脱感は今でも鮮明に覚えています。。

■「情報伝達の会議」について
 前回のエントリにおいて、良い会議の目的を以下のように(あえて)定義しました。

「「良い会議」において、会議の目的は「物事を決める」「アイデアを出しあう(ブレスト)」のいずれかです。」

 これに対し、多くの典型的な会議は、上記いずれでもなく(それが明示されていなくても暗黙的に)「情報伝達・共有」を目的としています。部署毎の「定例会議」などは典型でしょう。

 この手の会議について私は否定的です。単に(一方的に)情報を伝えるだけなら、別に大人数で集まる必要などなく、eメールやSlackのようなチャットツールを使えば済む話ではないですか。

 また、「決める」「ブレスト」会議に、ROM参加する(発言をせず、ただその場にいて聞いているだけ)をするのも時間の無駄です。誰かが議事録をきちんと作り、時間を置かずにそれをシェアすれば、情報伝達・共有として十分です。

■「リアルなコミュニケーション」のメリット
 とはいえ、私は人と会い、話し合うのを否定している訳ではありません。 リアルタイムで時間を共有し、会議等を行うメリットは、「双方向のコミュニケーション」です。

 一方的な「講義」であれば、好きな時に映像を見れば済みます。一方で、その場で質問等のやり取りが出来るのが、直接会うのであれ、電話や映像等リモート会議をするのであれ、リアルタイムで会議を実施する価値なのです。

 なので、「定例会議」と呼ばれるものであっても、上司と部下の一対一のミーティングでも、参加者の一人ひとりがが持っている課題・悩みに対して議論をする機会とする(「決める」「ブレスト」に該当しますね)のであれば、むしろどんどん行うべきです。

ファシリテーター的役割の重要性
 「良い会議」を行うために重要なのは「ファシリテーター」的な役割です。

ファシリテーターの意味、役割については、例えば以下を参照頂ければと思います。

ファシリテーター - Wikipedia

ファシリテーター(ふぁしりてーたー)とは - コトバンク

 ここで私が言う「ファシリテーター(的)」とは、「常に意見を述べず、意思決定しない」「常に中立である」といった厳密な定義でなく、議論の最中に(できるだけ)中立的な立場で意見の交通整理や議題の優先順位付けを行う役割を指しています。この役割は、必ずしも役職上の上位者である必要はありません(外部のコンサルタント等がこの役割を行う場合もあります)。

 ファシリテーターは、例えば会議の中で議論がずれたり、発言者の話が長くなりすぎたら、たとえそれが自身の上司であっても制止し、議論の方向性を戻します。そのような役割の人がいることで、議論は活性化し、質の高いアウトプットを生み出すことが可能になります。

※「ブレスト」会議においては、ファシリテーターの言う事に従わない人(上司?)は、議論の活性化を阻害するので参加させるべきでありません。

 もし、「うちの会社の会議ではいつも議論が迷走するし、話がくどい人もいるし、そんな状態で延々と意味のない議論がエンドレスで続くのだけど、結局結論が出なくて次回持ち越しになるんだよな」、という方がいらっしゃれば、「会議の目的・ゴールを定める」「参加者を最小限にする」と共に、ファシリテーターの役割をする人を決めておくというのも良い方法かもしれませんね。

 まだ話は続く(かも?)。

良い会議、悪い会議(1)

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 今月もやってまいりました「プレミアムフライデー」、皆さまにおかれましてはいかがお過ごしでしょうか?東京地方に限らず、今日は全国的に猛暑のようで、昼間に外出するのも命懸けですね。。

 さて、何だかんだで、Blogにちゃんとした記事を書くのは5月以来、3ヶ月ぶりとなります。忙しかったりと言い訳はいろいろあるのですが、サボリ癖が付くと良くないですね。反省です。

 という訳で、久々のまじめエントリのテーマは、「会議」です。

 会議の生産性向上については、多くの方が本を書かれたりしているので、興味のある方はすでにそのような本などを読まれているかもしれません。私がこれから書く内容はそのようなものと重複する部分もあるかもしれませんが、以下は私なりに考えた「秘訣」をまとめた物ですので、ぜひ広い心でご笑覧頂ければと思います。

 私が思うに、会議には「良い会議」と「悪い会議」の2種類があります。前者は、「やって良かった」会議で、後者は「やらなくて(も)良かった」または「時間の無駄だった」会議です。

 では、具体的にどのような会議が「良い会議」「悪い会議」なのでしょうか。いくつかの要件を挙げてみようと思います。

■「良い会議」は目的とゴールが定まっている

 「良い会議」において、会議の目的は「物事を決める」「アイデアを出しあう(ブレスト)」のいずれかです。その上で、会議において目的を達成したとみなされる何らかの到達点・ゴールが設定されます。会議の参加者はその目的・ゴールをあらかじめ認識・理解した上で会議に臨みます。目的・ゴールがはっきりしていれば、参加者は会議が生み出す「成果」に対して敏感になります。

 「悪い会議」では、参加者(時には主催者ですら)は会議の目的について理解しておらず、そもそも無関心です。目的が曖昧であれば、会議によって参加者が目指すゴールも明確になり得ません。

■「良い会議」は短い

 目的・ゴールが予め定まっている「良い会議」では、議論の方向性・焦点が定まっているので、不必要に議論が迷走したり、参加者の理解不足のために余分な説明時間を浪費したりすることはありません。よって、会議の時間は短くて済みます。

 例えば私の場合、ある方とテレビ会議をする機会がよくあるのですが、その方との会議は、毎回15分程度で済んでしまいます。双方ともに会議の目的・ゴールをを十分に理解しているからこそです。

 当然、このような生産性の高い会議は参加者の高い意識とスキルがあってならではなのですが、とはいえ「物事を決める会議」であれば、1つのテーマについて最大30分もあれば、会議のゴール(物事を決める)に達することは難しくありません。よって、1つのテーマに対する会議では、事前にスケジューリングする時間枠は30分単位(とても忙しい人は15分単位、その場合には社内での移動時間やトイレ休憩時間等も別途カウントする必要がありますが)、複数の議題がある場合でも最長1時間とするのが適切だと私は考えます。

 「アイデアを出しあう(ブレスト)」会議の場合は状況は異なりますが、それでも参加者の集中力の持続の限度を考えれば90分が限度、それ以上の時間を掛ける場合には間にしっかりと気分転換が出来る休憩を設ける必要があるでしょう。

 「悪い会議」は、目的・ゴールが定まっていないので、参加者は思い付きで好き放題に発言し、議論は拡散します。さらに、参加者同士のレベル感が合っていなかったり、準備・予習不足だったりすると、話が伝わらず、くどく、長くなります。さらには、往々にして「終了時間」も決まっておらず、数時間にわたり延々と会議が続く場合もあったりします。
 
 そして長い間議論(らしきもの)をしても結論は出ずに、「次回に持ち越し」となり、参加者には疲労感(徒労感)のみが残るのです。

■「良い会議」は参加者が最小限

 「良い会議」は参加者を最低限の人数(理想は5,6名以下)に絞り込みます。全員が遠慮せず言いたいことを発言できるようにするためです。また、役職・職位などのヒエラルキーで発言が阻害されることを是としません。「参加する以上は何らかの発言をして議論に貢献すべし」という意識が参加者に徹底されています。会議の主催者・ファシリテーターは誰でも発言できる雰囲気・空気を意図的に作らないといけません。

 一方、「悪い会議」では、やたらと大勢参加者がいますが、ほとんどの人は発言をせず、ただその場にいて議論を聞いている"ROM"の人達です。そのような人達は自身の時間と会議スペースを浪費するだけでなく、議論の活性化を妨げ、会議の生産性を下げる要因です。

■「良い会議」は臨機応変に開催される

 「良い会議」は会議開催の必要に応じて、臨機応変に開催されます。要は、「思い立ったらすぐにやる」のです。参加者が少人数であれば、わざわざ会議室を予約して、大げさに「会議」とせずに、食堂やオフィスの端の休憩スペース、または社外のカフェ等に集まっても構いませんし、顔を合わせなくてもテレビ会議や電話会議でも構わないのです。さっと集まってさっと決める、そういった瞬発力(Agility)は、特に緊急度の高い意思決定の場合には求められます。また、そのようなことが可能な職場環境を整備し、良い会議を促進するのも会社の役割でしょう。

 「悪い会議」の場合、緊急性が高い議題でも会議は招集されず、予め日時等が決まった「定例会議」まで待たされることになります。また、会議を開こうにも会議室は常に満杯で、予約を入れるのも大変だったりします。

 他にも思い浮かびそうですが、とりあえずこんなところでしょうか。いかがでしょう、皆さまの中で、以下に述べる「悪い会議」に該当するような経験は少なからず思い当たるところがあるのではないでしょうか?

会議の話は、まだ続きます。

良い会議、悪い会議(2) - hrstrategist’s blog

2017年8月の近況報告

 こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 7月1日に更新してから1ヶ月以上、Blogの更新を放置しておりました。

 7月前後から新しい案件(某企業への幹部社員インタビュー)が入り、延べ1ヶ月ほど、そちらにリソースの大半を割くことになってしまいました。それに引き続き、法人である「みぜん合同会社」の第1期の決算を締め、法人税等の確定申告をする作業にも2週間ほど集中しておりました。法人の確定申告は初めての作業でしたので、知らない事や学ばなければいけないことが多くあり、なかなか難儀しましたが(法人の税務は何とも複雑ですねえ)、何とか先日確定申告書の提出まで漕ぎつけました。

 それでほっとしたのか、ここ数日体調不良(腸炎)で自宅療養中です。ちょうどお盆の時期でしたので、タイミングとしては良かったのかもしれません(そういえば昨冬インフルエンザで倒れたのも年末から正月にかけてでした)。。

 さて、という訳で、多忙な状況からもひと段落しましたので、Blogの更新も以前くらいの頻度に戻していきたいと思っております。とはいえ、ネタ探しがなかなか大変なのですが(「人づくり革命」について調べたら、余りに中身がないので止めました)。。

 引き続きよろしくお願いいたします。

みぜん合同会社 設立1周年です。

 こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。今日の東京地方は天候不順。とはいえ雨さえ降らなければ気温もほどほどで、暑さが苦手な私もまだ大丈夫な感じです。

 さて、本日7月1日は、「みぜん合同会社」の設立記念日です。昨年の今日に、法人設立の届を法務局に提出しました。

 それから1年、「みぜん合同会社」は、無事、最初の決算を迎えることが出来ました。おかげさまで、業績はまあ順調に行っていると言って良いのでないかと思います。これもひとえに、日頃から何かと気に掛けていただき、また、応援して下さる皆さまのお蔭だと思っております。

 1周年だからといって何ら特別なこともありませんが、今後も今まで通り、自分らしく、楽しく活動をしていきたいと思います。

 引き続き、よろしくお願いいたします! Have a nice weekend!

※去年の今日の今頃の記事

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記事掲載:「働き方改革につながるのか プレミアムフライデー導入の是非を問う」 Lightworks blog

こんばんは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。

 

株式会社ライトワークス様にご依頼頂き、「プレミアムフライデー」に関する解説記事を執筆いたしました。プレミアムフライデーの自社への導入の是非、導入する際の注意点などについて解説しています。

プレミアムフライデーについて、これまでの導入事例を参考にしながら、実際に導入する際に配慮すべき注意点について詳しく解説します。

自社にとってどのような形でのプレミアムフライデーの導入が会社と従業員にとって有効かは各社各様であり、導入の検討をする際には、様々なやり方についてメリットとデメリットをしっかり認識し、その上でどのようなやり方がベストかを判断したうえで意思決定をすべきです。

「目的」を明確にせずに、ただプレミアムフライデーを導入した場合、従業員にとっては何のためにそれをするのか目的・意図が分かりませんので、会社や経営者の気まぐれに付き合わされている、ネガティブな「やらされ感」が組織内に蔓延してしまいがちなので注意が必要です。」

プレミアムフライデーという施策の「目的」を掲げ、その改善度・達成度の進捗をKPIでウォッチしていく姿勢を経営者が示すことで、従業員は会社の「本気」を感じ取り、会社へのコミットを強めるのです。」

 

lightworks-blog.com

ぜひご一読を!