記事公開： 人事評価・報酬の考え方 「月刊 人事マネジメント クラウド人事部長に聞く経営人事のＱ＆Ａ
こんにちは、組織人事ストラテジスト 新井 規夫です。
「月刊 人事マネジメント」の2016年5月号（連載4回目）が、記事掲載より1ヶ月経ちましたので、記事内容をシェアをさせて頂きます。みなさまの参考になればと思います。
※こちらは前回のエントリです。
Blogの仕様上PDFファイルを添付できませんので、もしPDFファイルがご希望の方は、arainoori[at]gmail.comまでご一報下さい！
以下、記事内容です。雑誌のページをJPG化して一番下にも貼りましたので、どちらか読みやすい方でご覧頂ければと思います。
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急成長するなかで組織と人事に関する課題に日々悩むベンチャー企業の創業社長と、俯瞰的視座から人事アドバイザリーとして社長を助ける「クラウド人事部長」の対話の第４回目。今回は、人事評価と報酬の話です。社長の悩みは尽きません。
・第４回：人事評価・報酬の考え方
おざなりになりがち
社長： 年度も替わって、そろそろ前の期の人事評価をしなくてはいけないんだよ。「しっかりやってくれよ」とマネージャーたちには言っているのだけど、いつものことながら、みんな「忙しくてヒマがない」とか「面倒くさい」とか言って、評価の作業をやりたがらないんだよなあ。
クラウド人事部長：人事評価の作業の優先順位を下げて後回しにしてしまう傾向は、多くの会社で見受けられますね。被評価者と面談をしなかったり、したとしても形だけのおざなりなものであったり、評価シートを見ると、そもそも目標設定が適当だったり。。
社長：どこの会社もそんなものなのか。ちょっと安心するな。
クラウド人事部長：低いレベルで安心するのもどうかと思いますが、正直な所、多くの会社で行っている「目標管理」にしても、「わが社では完璧に運用しています！」という会社は、私は１つも聞いたことがありません。それでも「やらないよりはマシだから」と、どの会社でもやっているのですよ。
社長：そうかあ、よそも一緒なんだな。目標管理と言ったって、うちのようなベンチャーでは期初の目標が後から変わるのもよくあることだからね。そんな時に、「どのように評価をすればいいのですか？」なんてよく社員に聞かれるね。
クラウド人事部長：目標が変わったら、新しい目標で見てあげればいいだけの話なんですけどね。「一旦決めた目標は絶対に変えるな」という会社もあるようですが、私に言わせればナンセンスです。また、「目標の達成度で評点を決めるべき」という考え方もよく聞きますが、これも実は間違いです。
社長：えっ、ダメなの？
クラウド人事部長：目標の達成度で評点が決まるなら、できるだけ難易度の低い目標を設定すれば被評価者にとって有利になりますね。それを防ぐために、目標ごとに難易度の高低を設定したり、本人に目標を決めさせず会社から一方的に目標を押し付けたりする会社もありますが、それで適切な難易度の目標が設定できるかどうかは怪しいと思いませんか？
また、「目標に定めたこと以外は評価されないからやらない」という弊害が起こるという傾向もあります。これらはいずれも実際にあった話です。そもそも、「目標管理」「目標評価」自体に過大な期待をすべきではないのです。
複雑にせずシンプルに
社長：では、どうすればいい？
クラウド人事部長：難しく考えなくていいのです。目標設定の達成度にかかわらず、単に、その人の会社に対する期中の「貢献度」を評価してあげればいいのです。目標管理は、評価者が被評価者にどのような貢献を期待するか、何をやれば貢献が評価されるかの、双方の目線合わせの手段、手法の１つでしかありません。そう考えると、「やらないよりマシ」という意味合いも理解できますよね。
社長：なるほど。そのような評価基準であれば、「目標設定しているか否か」とか、「難易度はどうか」とか面倒なことを考えなくていいわけだ。でも、客観的に「貢献度」をどう捉えるかは簡単ではなさそうだね。
クラウド人事部長：おっしゃる通りですが、結局人の評価なんて「主観」でしかないのです。「公平性が大事」だからと、精緻で複雑な人事評価制度を作り、評価結果が評価者の実感と乖離してしまった結果、「実感」に合わせて評点を逆引きで調整することになるというのもよくある話です。
社長：うん、自分にも思い当たる節があるぞ。
クラウド人事部長：忘れがちなのは、複雑な評価制度は、運用も複雑になり、かつ評価者のスキルに深く依存するということです。百戦錬磨のベテランが評価者であれば良いですが、急成長のベンチャーのように未熟なマネージャーが評価者とならざるを得ない場合は、その複雑さが仇となります。戦国武将をイメージすれば分かりますが、古来人間は、「制度」などなくてもトップの直観で評価や報酬の配分を行っていたのです。「直観」「実感」は概ね正しいものです。そう考えると、良い評価（報酬）制度というのは、「経営者の意思を反映しやすい」「経営理念・戦略と一貫・整合した（矛盾しない）」「複雑すぎず、できるだけシンプルな」「評価者の直観に近い」ものということになりますね。
社長：評価の精度を求めても評価者の技量が追い付かないということだね。そうであれば複雑なことをしても徒労に終わるだけだから、まずは「主観」「直観」「実感」ベースの方がマシだと。
クラウド人事部長：その通りです。そして、「主観」ベースの評価を行う際に評価する側とされる側のズレをできるだけ減らし、目線を合わせるためのツールが「目標管理」なのです。逆に言えば、双方の目線が合っているなら、目標管理すら必要ない。
評価よりも報酬を優先する
社長：おお、腑に落ちた。そういうことか！
クラウド人事部長：あと、押さえておくべきは、「評価制度」と「報酬制度」は、密接に関連するものの、それぞれ別のものであるということです。これまでは、主に「評価（制度）」についての話をしてきましたが、人事評価をいかに報酬に反映するかというのは、非常に重要な問題です。どんなに評価が高くても報酬にそれが反映されないなら、評価者、被評価者の双方にとって、真面目に人事評価を行う意欲は湧きませんよね。
社長：もしかしたら、我が社でもその辺に問題があるのかも…。
クラウド人事部長：それだけではありません。報酬制度が未整備な状況を放置すればするほど、あるべき姿と実際の報酬水準が乖離し、不公平な状況を是正することが一層困難になります。よって、評価・報酬が未整備な段階では、評価制度より報酬制度を優先して、いち早く整備すべきなのです。
社長：中途採用だと、前職の処遇を保証しなければいけない場合も多いよね。結果、他の社員とのバランスが悪くなってしまう。そのような場合はどうすればいい？
クラウド人事部長：入社時の条件としてはやむをえません。ただし、それはあくまで期間限定の一時的な措置とし、一定期間を過ぎれば、他の社員と同じ基準・報酬制度で貢献度に応じて自社の報酬制度・テーブルにて処遇をする、場合によればその際に降給もあり得る、と明言すれば良いのです。自らに自信があり、意欲のある人なら全く異存はないでしょう。
社長：処遇に関することは既得権になりがちだから、事前にその位厳しい話をしておいた方が良いのかもしれないね。
クラウド人事部長：あとは、その仕組みを魂を込めて運用することです。社長も、人事担当者も、経営理念と繋がったぶれない信念と、社員との議論で絶対に負けない理論武装が必要です。昔の戦国武将は、下剋上で部下から殺されるかもしれないという危機感を持って報酬の配分をしていました。我々もそのくらい真剣に、覚悟を持ってやらないといけませんね。
社長：そうだよな。１回の人事評価が下手をすればその人の人生を変えてしまうかもしれないんだよね。私自身だけでなく、マネージャーにも改めて「真剣にやりなさい」と伝えるようにするよ。
